《组织架构》PPT课件.ppt

1. 组织结构设计•内涵和目的所谓组织结构设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素诸如战略任务、责权、工作流程等合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权的动态设计过程简单地说，组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分 内涵目的组织结构设计的目的就是根据组织的需要，即总目标和总任务，明确组织的目标和任务，勾画出组织必须完成的全部任务，并为组织任务的完成提供制度保证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成组织结构设计的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构 1.1 组织形态•企业组织形态取决于管理层次和管理幅度管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数管理幅度是指管理层次中，主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态 扁平结构形态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理层次较少的一种组织结构形态由于管理层次少，更有利于缩短上下级之间的距离，加快信息传递速度，使下属拥有较多的自主性；同时因为管理人员减少，降低了企业的成本开支。

但是由于上级所管理的下属人数较多，控制较松，容易失控；同时，同级之间的沟通比较困难，影响信息的及时利用锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的高、尖、细的金字塔式结构在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导，上下级之间沟通方便但是上级对下级的控制过于严密，遏制了下属的积极性；而过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升，也延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性扁平结构形态 锥形结构形态1.2 组织结构设计原则 •不同的组织通过应用上述组织结构设计原则的不同组合，构成了不同类型的组织结构的设计随着环境的变化，组织也日益复杂化，组织结构设计的原则也不是一成不变的不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性的组合情况，来考虑不同的设计，即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或原则组 织 结 构 设 计 原 则 管理幅度与层次适度原则 权责对等原则 统一指挥原则 合理划分部门原则 集权和分权相结合原则 1.3 设计组织结构时应考虑的因素在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境1 环境的不确定性2 对环境不确定性的适应3 对环境资源的控制公司规模1 组织规范化2 组织分权化3 组织复杂性4 管理人员比率技术服务要求1 行业特点2 部门技术特点3 工作流程组织结构环境规模技术 规模Ø小型组织可选择直线制；Ø中小型可选择直线职能制、子/分公司制；Ø规模大选择事业部制、子公司和分公司。

工作性质环境技术人员素质Ø利润中心可采用事业部制；Ø成本中心可采用直线制Ø稳定采用职能制；Ø反之采用事业部制或矩阵制Ø产品（工艺）技术复杂，部门设置就多、层次就越少；Ø否则就越高；Ø而沟通技术则与之相反Ø素质高则实行以减少管理层次和成果为中心；Ø否则实行以详细分工和任务为中心1.4 组织结构形式规规模模小大企业周期企业周期成熟创业区域式混合式事业部式矩阵式蜂窝式动态网络式横向式职能式职能式组织结构及特点总 裁生产研发营销人力资源行政财务关联背景结 构：职能式环 境：较低的不确定性，稳定技 术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率，技术质量内部系统经 营 目 标：强调职能目标计 划 和 预 算：基于成本的预算，统计报告正 式 权 力：职能经理优 势1. 鼓励部门内规模经济2. 促进深层次技能提高3. 促进组织实现职能目标4. 在小到中型规模下最优5. 一种或少数几种产品时最优劣 势1. 对外界环境变化反应较慢2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷3. 导致部门间缺少横向协调4. 导致缺乏创新5. 对组织目标的认识有限横向式组织结构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特 征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础包优 势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣 势1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、信息系统重新设计，团队氛围营造2.协调时间长3.团队组织分析与组织目标的分离动态网络式组织结构及特点公司总部 外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特 征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优 势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣 势1.缺乏可控性2.外国组织变化快3.员工忠诚度低4.企业变化缺乏矩阵式组织结构及特点总经理职能部门1项目A项目B项目C职能部门2 职能部门3关联背景结 构：矩阵式环 境：高度的不确定性技 术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化内部系统动作目标: 同等地强调产品和职能计划和预算: 双重系统 职能和产品线正式权力: 职能与产品首脑的联合优 势1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣 势1. 导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡事业部式组织结构及特点总经理职能部门职能部门事业部3事业部2 事业部1职能部门职能部门销售制造研发关联背景结 构：事业部式环 境：中度到高度的不确定性，变化性技 术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优 势1. 适应不稳定环境下的高度变化2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3. 跨职能的高度协调4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客5. 在产品较多的大公司中效果最好6. 决策分权劣 势1. 失去了职能部门内部的规模经济2. 导致产品线之间缺乏协调3. 失去了深度竞争和技术专门化4. 产品线间的整合与标准化变得困难区域式组织结构 总 裁地区4地区3地区2地区1首席执行官 太平洋Apple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧欧洲Apple分部美国Apple分部Apple产品部各地区销售服务和市场部门例:Apple电脑公司区域式组织结构特征关联背景结 构：区域式环 境：中度到高度的不确定性，变化性技 术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优 势1. 适应不稳定环境下的高度变化2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3. 跨职能的高度协调4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客5. 在产品较多的大公司中效果最好6. 决策分权劣 势1. 失去了职能部门内部的规模经济2. 导致产品线之间缺乏协调3. 失去了深度竞争和技术专门化4. 产品线间的整合与标准化变得困难条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源。