组织行为学（刘毅）教学补充资料.doc

《组织行为学》（第2版）教学补充资料一、教学总体建议（一） 教学目的组织行为学是从个人行为、群体行为和组织三个层面研究组织体系中人的行 为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织 目标的一门科学学习本课程的日的在于让学生掌握组织行为管理过程的普遍规 律、基本原理和应用方法，学会将组织行为学的理论与技术应用于管理实践，培 养卫生管理类专业学生解决实际问题的能力二） 前期需要掌握的课程组织行为学是高等学校卫生管理类专业开设的一门核心课程之一学生在学 习本课程《组织行为学》前期，建议应先修完《管理学》或《管理学原理》等课 程学生在学习《组织行为学》过程中可参考阅读《组织理论》、《普通心理学》 和《社会心理学》等书籍教师在教学过程中应注意《组织行为学》与《管理学》、 《组织理论》等课程在内容上的协调三） 建议学时本教材按照3个学分编写，建议学时在48〜54学时四） 教学方法根据学生的认知规律，综合考虑课堂教学和学生自主学习等特点，建议增加 探讨式教学课堂教学主要通过教师讲授、课堂案例讨论、课程教学游戏、学牛 课后阅读等紧密配合，坚持理论知识和实践应用并重的原则五） 考核方式本课程可以采取学习过程评价与考试相结合的方式。

根据本课程特点，建议 增加学习过程评价比重二、各章节教学参考第一章绪论（一） 学习要点• 组织行为学的基本概念和基本研究方法• 组织行为学的研究对象与研究内容• 组织行为学的发展历史及当前挑战• 组织行为学在卫生管理中的应用和意义二） 建议学时3学时（三） 本章案例诠释本章主要介绍了学习组织行为学的基本知识和研究方法，因篇幅有限，暂无案例分析, 建议授课老师根据实际需要进行适当补充四） 本章节学习补充资料1. 建议学生预习或参考书目《管理学》、《组织理论》、《行为学》和《管理心理学》等书籍2. 学习补充知识（1） 国内学者李剑锋总结的人类行为八大规律① 目标律，任何行为都指向一定的目标；②动机律，所有行为均有动机驱动，动机启动 并维持人类行为的生理、心理状态；③强化律，预期目标的实现或有利结果的出现使行为重 复的可能性增大；④遗传律，人类行为的部分特征受父母遗传基因的影响；⑤环境律，人类 行为受家庭状况，教育过程、社会活动等环境因素的影响；⑥发展律，人的行为随年龄的增 长会不断地发展变化，如能力提高，性格改变等；⑦差异律，人的行为由于遗传、环境等不 同，在个性心理特征和倾向性上存在显著差异；⑧本我律，虽然一个人在行动时会考虑法律 与道德的约束，但在本质上常常只顾追求白己的利益、个人的目标。

2） 管理与组织行为所谓管理（management）,就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、 组织、激励、领导和控制，以达到既定组织目标的过程组织活动可分为两大类：使组织目 标完成的作业活动和确保作业活动有效进行的管理活动由此可见，管理工作是独立进行的、 有别于作业活动又为作业工作提供服务的活动，是保证组织正常运行、发展以实现组织冃标 的手段①管理者对组织行为的影响在构成组织的各种资源要素中，人的因素是最活跃的因素组织的目标正是在管理者、 员工和利益相关者Z间的互动过程中得以实现的人的行为和表现在很大程度上能直接或间 接地决定组织目标的实现及其实现程度因此，如何提高组织成员的素质，实现组织成员之 间良好的信息沟通，有效地调动组织成员的积极性，发掘员工的潜能，就成为管理工作中的 关键问题在组织中，管理者做决策，分配资源，指导别人行为以实现组织目标管理者对组织行 为有着关键性的影响管理者对组织行为的影响是通过管理活动来实现的管理有四项职能:计划 任何组织的存在都是为了实现一定目标，那么实现什么样的冃标对组织最合适 呢？这就紺要管理者來确定，并月.选择能够实现目标的手段因此管理者就要通过计划职能 来确定组织目标；建立达到组织目标的总体战略；并将目标的实施通过制定计划的形式具体 化。

在实现目标的过程中，计划乂起到了整合和协调不同活动，进行资源配置的作用所以 计划对组织的生存至关重要，也决定着组织未来的行为组织计划制定后，根据计划的要求就要落实工作任务这时存在着rh谁來承担这些任 务，如何把任务归类；谁向谁报告；在哪一级作决策等问题要解决这些问题就必须建立相 应的组织结构组织结构设计是否合理，直接影响着组织日标的实现，也影响着组织行为的 有效性，而组织结构的设计是由管理者来完成的，所以管理者决定着组织的运行领导 组织是市人组成的，那么指导和协调人就成为一项管理工作，这个管理工作就是 管理职能中的领导职能当管理者激励下屈、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道或解 决成员之间的冲突时，他们就从事了领导工作领导工作做得如何，最终会在组织行为中体 现出来控制 组织设定目标，形成计划，构建合理的组织结构，招聘、训练、激励了员工以后, 并不意味着一切都能按组织预期结果进行，往往在组织实际运行中还会出现这样那样的问 题，甚至会出现偏离冃标的行为这就要求管理者要对组织行为进行监控，以便及时发现组 织运行中出现的问题，从而及时进行纠正，这样才能保证组织行为在正确的轨道上运行，使 组织目标得以实现。

所以管理者所实施的控制职能是组织实现目标的根本保证上述对管理职能的讨论中，人的因素占有重要地位计划、组织和控制都必须以组织中 人的因素为前提，理解组织成员行为的规律性；而激励和领导则更是在满足员工需要的基础 上，指导和影响组织成员为实现组织目标而努力工作的过程② 管理者在组织■ P的角色与技能管理者角色既然管理者在组织中起着极其重要的作用，而且对组织行为有着直接的彫 响，那么管理者在组织中扮演着什么样的角色呢？ 20世纪60年代后期，麻省理工学院一位 研究生明茨伯格(Mintzberg II)通过对5位高层经理的详细研究得出结论：管理者扮演着10 种不同而又互相关联的角色或者表现出与工作有关的10种不同行为这10种角色可以分为 三大类：人际角色、信息角色和决策角色A人际角色(interpersonal role):所有的管理者都要担负某些木质上是纪念性或象征 性的责任当大学校长在毕业典礼上给学生颁发毕业证书或医院院长带领一群学生参观医院 时，他们就在扮演头面人物的角色所有的管理者都充当领导的角色，这种角色包括雇用、 培训、激励和训练员工人际角色的第三种是联络人，明茨伯格把这种角色的活动描述为与 能给管理者提供信息的人接触。

这些人可能是组织内部或外部的个人或群体例如，医院的 药局主任在组织内部从内科主任那里获得信息，这是内部联络人的关系；当他通过药品营销 协会与其他药品销售经理接触时，他就处于外部联络人的关系之中B信息角色(role of information transfer):所有的管理者在某种程度上都要从其他 组织或机构接受或收集一些信息，这种活动最典型的是通过阅读杂志和与别人交谈来了解公 众消费口味的变化，竞争者可能在做什么计划等等明茨伯格称其为监控者角色管理者也 会像导体一样给组织成员传送信息，这是信息发送者的角色当管理者代表组织与外界交往 时，他扮演的是发言人角色C决策角色(policymaker role):明茨伯格确认了四种与做选择有关的角色在企业家 角色中，管理者激发并监督能改善组织绩效的新项目作为混乱处理者，管理者对事先未预 见到的问题采取正确的行动作为资源分配者，管理者负责分配人力、物力和财力资源最 后，管理者扮演谈判者的角色，他们与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取好处管理技能了解了管理者所扮演的角色后，就需要研究管理者要扮演好上述的三种角 色，成功地实现目标所具备的技能问题卡茨(Katz R)提出了三种基本的管理技能。

A技术技能(technical skill)：技术技能包括应用专门知识或技能水平尽管管理者 未必是技术专家,但他必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、 把工作小组的需要传达给其他小组以解决问题B人际技能（interpersonal sk订1）：人际技能是指与人共事、理解别人、激励别人的 能力由于管理者通过别人來做事，所以他们必须具有良好的人际技能，才能实现有效的沟 通、激励和授权人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力管理者 必须能够理解个人和群体、并与个人和群体共事以及处理好个人和群体的关系管理者作为 群体中的一员，其工作能力取决于人际技能C概念技能（conception sk订1）：管理者必须具备心智能力去分析和诊断复杂的情况, 这就是概念技能具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位 与个人之I'可的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使管理职能综上所述，人的因素对管理者来说是十分重要的，无论是领导职能、人际关系角色还 是管理技能，都说明一名管理者要做好工作，取得成功，必须培养管理和应对人的因素的能 力管理活动是组织行为的重耍组成部分。

3）新组织的产生与特点20世纪80年代以来，企业生存环境发生了很大的变化：经济全球化发展，信息技术的 兴起信息技术的发展应用改变了交易方式，管理手段和运作流程，使原有的企业组织方式 发生了重大的变化，这些变革的结果使企业组织呈现出与韦伯的“科层制”完全不同的新特 点，被称为“新组织”的兴起新组织有如下特点：① 网络化竞争的加剧要求企业最大限度地利用内、外部资源，对顾客的要求作出尽可能快的反 应，并与环境中的变化因素建立长期稳定的网络关系以减少经营风险这在组织内部，表 现为跨职能的团队成为基本的活动单位，从而使水平和垂直的信息共亨广泛实现环境高度 依存，共享信息如企业和供应商之间建立了紧密的长期合作关系，加强供应链管理;企业 与顾客的直接联系从市场和服务部门扩展到生产和研发部门；企业与其他企业也结成战略联 盟关系，既竞争又合作② 扁平化信息技术发展和员工素质的提高使管理跨度的扩大成为可能，管理层次减少，使原來高 耸型的组织扁平化既减少了管理人员数目，削减了管理成本，又使得信息传递速度加快, 能够对环境和技术变化作出快速灵活的反应中间层次减少使基层得到更多的授权，决策重 心下移以增强企业的适应性。

③ 灵活性企业内部和外部的网络化必然增加管理的复杂性，同时环境变化越来越快而且难以预 测要应对这些新形势，就必然要鼓励创新，发扬个性，注重结果，不拘成规组织结构必 须符合柔性原则，组织的部门、职位、人员应根据需耍随时变动，如根据目标任务的需耍量, 设立工作小组，定期审查组织部门职位存在的必要性，随时改组，主管定期考核、更换等, 以适应环境变化，提高组织竞争力和工作效率④ 多元化随着企业经营活动的全球化，企业的员工、利益相关者的组成及其与企业联系的方式 越来越多样化，文化观念越来越多元化，企业必须考虑人们的不同需求⑤ 全球化目前国际间的交通和通信成本大大降低，全球市场开始形成，企业充分利用不同国家和 地区在社会资源和生产要素方面的相对优势是增强企业竞争力的更要途径，企业的员工、资 金、设备、原材料和中间产品都有对能来源于不同的国家，都可能向其他国家捉供自己的产 品和服务，都要学习国外企业的先进管理经验跨国经营是企业活动的必然趋势，每个企业 都血临着外国企业的竞争，都必须考虑来自国外的供应商和竞争者，企业活动的网络遍布全 球市场新组织”的兴起，不仅带来了企业组织的重大变革，而且使公共部门一诸如政府、社 区机构和非盈利组织一诸如大学、医院的管理受到很大的震动，发生了很大的变化。

同时为 组织理论的研究提出了许多新课题:如团队的组成结构，员工的能力结构及运作中的互动关。