成本管理第四、五章.doc

３８第四章项目目标成本与责任成本的测算与核定第一节 目标成本管理的要求目标成本和目标利润是企业追求低消耗高回报的两个重要指标，两者的关系是对立统一的，在合同总收入不变的情况下，目标成本越小，目标利润就越大，反之亦然在成本管理过程中，我们追求和努力实现降低消耗减少成本支出，增加利润空间，反对和控制高消耗低回报在项目实施过程中，我们必须根据集团公司“两严三控”管理机制要求，合理编制和核定目标成本和目标利润指标一、目标成本管理的要求1、目标成本计划编制的基本要求目标成本是指通过努力预期控制的成本支出最高限额目标成本编制内容与预算编制内容基本相同编制的原则为：可控性、及时性和准确性所谓可控性就是目标成本审批下达后，对成本控制中心所界定的责任范围是可控的；及时性和准确性就是项目部要及时准确编报目标成本计划，公司要及时准确审核下达目标成本计划并保证不出现漏项和计算的错误编报的依据为：投标书、与建设单位签订的施工合同、审批下达的实施性施工组织设计、施工图、现场调查资料、有关计量支付规定、企业内部定额及有关规定编报的内容为：从工程投标到竣工结算发生的全部３９成本费用，另加预测变更索赔等增加的合同收入和成本费用。

在目标成本的编制过程中，应注意区分目标成本与投标报价这两个概念，它们是有根本区别的成本管理的目标成本编制侧重于项目现有的资源配置、内部定额的标准、施工环境和材料的实际价格及外部劳务的利用比例等因素，最终能够反映项目真实盈亏投标时编制投标报价的侧重点是确保中标，把成本看成是一个动态的可变因素，作为降造比例上下浮动的砝码而对日趋扩大的市场规模，各种资源配置明显不足而被迫租赁社会资源，业主不规范管理，随意提高建筑标准，不合理的缩短工期等诸多因素，考虑较少所以，各工程项目不能把投标报价界定的成本作为我们成本管理过程中编制目标成本的依据，更不能任意加大目标成本额度，脱离现场实际编制虚假的目标成本计划，加大公司对目标成本的审核难度2、目标成本的审核与调整的要求按照管理职责，目标成本计划由项目部编制，公司审核下达目标成本上报后，公司应按规定时间进行审查核实，及时下达审核的依据为：经批准的施工方案、编制目标成本全部的图纸资料、内部定额及现场的实际情况；审核的内容为：工程数量、定额的套用、劳材机用量、单价的确定、间接费的计算标准和项目成本费用标准在审核过程中，要做到机关与现场相结合，室内与室外相结合，经验与现场相结合，要坚持实事求是，以理服人的原则，有意见分歧的内容须双方现场核实以求得解决，有关套４０用标准方面的争议可参照相近同类情况和标准分析共同确认。

为维护成本管理的严肃性，目标成本计划下达后一般不做调整，尽管个别子目有增有减、个别单价有高有低，但综合后是可以平衡的根据目前市场的变化规律，凡是主材地材价格浮动均不能作为调整目标成本的依据，变更索赔估列的预期收入根据实际发生情况或待工程后期在同项目各标段间作横向比较后，再做能否调整的决定二、 目标利润管理的要求目标利润是指工程项目通过努力可以实现的预期最大效益目标利润的测算以定性分析为前提，依据预测的定量比例和已明确的降造比例及审查核定的目标成本，经综合后计算求得它的基本构成为：目标利润=合同利润+管理利润+争取利润合同利润是企业为项目部提供的载体和平台，具备实现创利的基本条件而确定的利润目标，是一种刚性责任，是最基本的责任；管理利润体现的是项目经理的管理水平和内控能力；争取利润由项目经理自行搭建舞台，自我提供载体，自主扩大份额，能够反映项目经理独立驾驭市场的能力目标利润的构成因素，体现了“两严三控”内在的本质要求，反映项目经理的综合素质合同利润和管理利润与争取利润相比可变因素相对较小，受市场现场波动的影响有限，实现难度较小，在一般情况下不做调整；争取利润在正常情况也不做调整如个别项目，由于业主对本项目费用管理过于苛刻，可根据实际情况，在同各标段横向比较后作适当调整。

４１钢材、水泥、商品砼等主材价格上扬后，不得做为目标利润调减的依据，由项目部做好工作，争取足额补差；地材价格有增有减时一般情况也不做调整1、合同利润：合同利润的主体应为合同总额与依据企业内部定额计算的责任成本预算和项目部成本费用之和的差计算的责任成本预算应考虑工程类别、所处地理位置、现场施工环境、工程施工难度、投入的主要设备、周转料的费用及重点工程所占比重所谓重点工程是指业主明确计划单列的项目；其次还要考虑工期要求与资源配置的关系，技术标准、质量要求、业主的特殊要求等2、管理利润：主要考虑通过优化施工方案，合理的施工组织安排和工程数量进一步核准而节约的劳材机用量；合理化建议的净节余；过程控制减少的材料损耗、增加周转材料的利用次数节余；项目部成本费用的压减节余等通过加强管理的预期净收益在测算过程中，它可以同合同利润一起进行测算核定3、争取利润：其主要对象为变更索赔补差预期增加的净收益在这里提供以下情况供参考，一是技术设计阶段招标，变更增加的可能性很大且增加的工程量可纳入到施工图中；二是现阶段外资标管理基本步入国际化轨道，变更索赔等管理相对规范，争取利润空间相对较大目标利润下达后一般不做调整。

如需调整时，其测定、调整４２口径与目标成本基本相同如果争取利润有较大争议时，待工程后期视同项目各标段间横向比较情况再作调整第二节 目标成本的测算与核定公司对项目部目标成本核定的基本程序是：项目部在规定时间内根据有关规定编制目标成本计划，经项目有关负责人审核签章上报公司成本管理部成本管理部会同有关部门按照有关规定核定并经公司领导或有关会议确认后批复下达在目标成本计划执行过程中，如有必要，可按规定程序负责对项目部目标成本和目标利润指标进行调整对采用二级管理的项目，集团公司对项目指挥部核定审批下达的目标成本和按规定计算的参建各子（分）公司应得目标利润之和扣除指挥部成本费用后的余额作为项目指挥部对参加施工的各子（分）公司项目经理部批复责任预算签订责任合同（施工合同）的依据子（分）公司负责对所属项目经理部目标成本和目标利润指标的核定和批复并对其完成情况进行考评一、目标成本核定（编制）依据1、按规定程序审批的实施性施工组织设计；2、按规定程序审核批准的施工图工程数量；3、按规定调查和招标采购的各种材料价格；４３4、投标书及工程量清单，预算编制的有关资料及与业主签订的合同文件；5、集团公司颁布的《施工定额》及《内部施工预算编制办法》 ；6、集团公司有关规定和计算标准。

二、目标成本核定（编制）内容目标成本编制的内容包括从工程投标到竣工决算的全部成本费用它由两部分组成：各单位工程责任预算之和及项目部成本费用1、各单位工程责任预算核定（编制）方法⑴工程数量的确定根据按规定审批的施工方案和核定的施工图工程数量，将工程项目划分为若干个单位工程，分别确定各单位工程的工程数量，作为编制责任预算的依据各单位工程的工程数量之和应小于或等于按规定审定的总工程数量⑵责任预算的核定（编制）按照集团公司《施工定额》及《内部施工预算编制办法》计算编制具体费用构成如下：①人工费执行《内部施工预算编制办法》标准，地区人工差按规定取４４定；内部承建制队人工差按照计划上场内部成建制队完成工程量所计算的工日数量确定（或按一定比例） ②材料费材料费由材料预算单价乘以内部施工定额消耗量确定材料的预算单价指由现场调查的材料原价加运杂费组成，即材料运至工地的单价，具体确定如下：a、业主供应的材料按供应合同价（含运杂费） ；b、公司进行招标采购的材料按中标单价；c、项目部直接采购供应的材料由公司结合市场调查价确定单价；d、由施工队直接采购的其他材料按市场调查价；e、对于特殊周转材料和因工艺标准、业主要求等需要增加费用的，如隧道衬砌台车、洞内钢管路、桥梁挂蓝、墩台异形模板等，根据实际发生费用情况扣除施工定额中已含费用后按正常周转次数（正常周转次数结合现场情况确定）分摊列入施工预算或直接由项目部列销。

③机械费内部自有机械执行集团公司《施工定额》附录中机械台班定额标准，按市场调查价进行燃料、动力(油料、电力等)调差计算专用设备应结合市场风险因素综合考虑４５如需使用租赁设备，应按市场调查确定的租赁价格在机械台班价差中进行调整④综合取费分不同工程类别、不同地区根据集团公司《内部施工预算编制办法》有关规定，结合现场实际情况取定⑤有关说明a、公司对项目部核定批复的目标成本中各单位工程责任预算，不作为项目部对责任成本中心签订责任成本合同的依据b、大临及过渡工程（包括养护管理）应按具体实施性施组采用同样的计算方法，纳入责任预算管理范围2、项目部成本费用的核定（编制）项目部成本费用是指依据公司有关规定计取的项目部为组织和管理施工生产而发生的费用，主要包括间接费用、管理费用、财务费用等⑴间接费用项目部间接费用包括管理人员基本工资、职工福利费、办公费、差旅交通费、固定资产折旧费、劳动保护费、财产保险费、检验试验费、技术开发费、低值易耗品摊销费、工程排污费、其他费用等主要内容⑵管理费用项目部管理费用包括工会经费，职工教育经费、养老保险金、失业保险费、住房公积金、税金、业务招待费、上４６级管理费、其他费用等主要内容。

⑶财务费用指项目部为本项目施工筹集资金而发生的各项费用，包括项目经营期间发生的短期贷款利息净支出、汇兑净损失、调剂外汇手续费、金融机构手续费以及其他财务费用对集团公司二级管理项目，采用同样方式编制，由两级公司分别核定下达三、目标成本的调整施工过程是一个动态的过程，相应的目标成本控制也应进行动态管理一般情况下目标成本不作调整，如遇下列情况之一，公司可根据实际情况进行调整1、因业主或公司要求的施工方案变更而引起费用变化的；2、项目部变更施工方案报经公司总工程师审批同意的；3、业主要求调整工期影响目标成本变动较大的；4、发生较大变更设计的；5、不可抗力造成重大损失，索赔和保险赔偿不足以弥补的；6、国家政策性变化的；7、业主原因造成停建缓建的；8、公司认为有必要调整的４７第三节 责任成本的编制与核定项目部责任成本的编制，在公司对项目部审批下达的目标成本范围内，根据项目部责任体系的建立和责任成本中心的划分情况，对项目部重新测定成本费用和对各责任成本中心分别编制责任成本预算其基本原则是所编制的责任成本总和必须小于公司批复下达的目标成本指标，其差额体现为项目经理备用费一、责任成本预算编制原则和依据1、基本概念责任成本预算是在项目开工之前，按照优化的实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平以及现场施工条件，应用相关定额和费用标准计算的责任成本中心完成相应工作量的成本支出总额。

它是上级单位给责任成本中心核定成本支出的最高限额，同时也是考核责任成本中心责任绩效的依据2、编制原则①可控性原则责任成本预算的编制要以责任成本中心对成本的控制能力为前提凡是责任成本中心能够控制的成本项目，均应列入该中心的预算内容对于该责任成本中心不可控的成本，应作为另一个责任中心或上一责任层责任成本预算的内容②一致性原则责任成本预算的编制要依照责任成本中心所承担的责任编制，保证责任成本预算内容与其承担的责任完全一４８致③及时性和准确性原则项目部编制的各责任成本中心的责任成本预算必须在工程开工之前完成并确保不漏项和无计算错误对施工图未到齐的，在工程开工之前，先编制符合条件部分的责任成本预算，最终汇总成责任成本中心的责任成本预算3、编制体制项目经理部作为成本控制中心，根据所建立的责任体系，对各责任成本中心分别编制责任成本预算在执行过程中，负责调整、考核、兑现4、编制依据①同业主签订的施工合同文件；②公司批复下达的目标成本计划；③按规定程序优化的实施性施工组织设计；④按规定程序审核批准的施工图工程数量；⑤按规定招标采购的材料单价或市场调查的材料单价；⑥外部劳务招标价格；⑦市场调查的需租赁设备、周转料价格；⑧集团公司颁布的。