现代企业管理(课后题).doc

第一章1 什么是企业？企业具有哪些特征？企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或服务满足社会需要，实行自主经营，独立核算，依法设立的一种营利性的经济组织特征：经济性、营利性、独立性、社会性3 按照企业的资产组织形式，企业可分为哪些类型？独资企业、 合伙企业、公司企业4 有限责任公司、股份有限公司有何异同？共同点 1 股东都对公司承担有限责任 2 股东的财产与公司的财产是分离的，股东将财产投资公司后，该财产即构成公司的财产，股东不再直接控制和支配这部分财产 3 有限责任公司和股份有限公司对外都是以公司的全部资产承担责任区别：1 两种公司在成立条件和募集资金方面有所不同 2 两种公司的股份转让难易程度不同3 两种公司的股权证明形式不同4 两种公司的股东会、董事会权限大小和两权分离程度不同5两种公司的财务状况的公开程度不同5 公司治理的含义及组成是什么？含义：以公司所有权与经营权相分离为前提，实质是为实现公司和股东利益的最大化，而对公司组织机构之间的权力分配与制衡所作的一种制度安排组成：股东大会、董事会、监事会、经理层6 企业的社会责任及其体现有哪些？1 所有者：保护所有者的投资并使其增值2 顾客，不断提供使顾客满意的商品或服务3 债权人，及时偿还债务 4 职工，提供合理的报酬、良好的工作条件、职业保证以及定期的培训等5政府，遵守国家法律法规，按时足额纳税、接受政府指导和管理，支持各级政府号召和政策6社会，同社会共同设法解决面临的社会问题7对供应商按时付款、和竞争者公平竞争，支持贸易和行业协会的活动、对特殊人群提供平等的就业机会8 企业国际化的含义与方式？含义：企业为实现经营目标，有计划、有组织地追逐国际市场的行为体现，包括产品和生产要素的国际流动。

方式：进口或出口、非股权安排、国外直接投资第二章1 描述管理的各项职能之间的关系职能：计划、组织、指挥、协调、控制计划是管理活动中最先发动改变的尖顶，是总领其他职能运转的标尺；领导 -组织-控制是基座，承载了实现目标的既有资源；计划 -领导-组织，计划-组织-控制，计划 -领导-控制都是管理活动中各职能相互支持、补充、融合的表现，所以，从时间的角度来说，领导、组织和控制在计划之后，前三者与计划构成并列关系；从过程的角度，四大职能各有区别，但又始终表现为相互作用而难以分离，构成了辩证统一的关系2 为什么决策的原则是满意而不是最优？对于决策者来说，要想使鞠策达到最优，必须：容易获得与决策相关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；准确预期到每个方案在未来的执行结果但是，上诉这些条件往往得不到满足1 决策者收集不到一切情况的信息2 决策者面对优先信息只能制定有限的方案 3 决策的预期可能与实际情况有出入3 针对个人实际，制定一项学习和工作计划，并考虑如果是不同期限的计划，在制定过程中会有哪些差异期限：长期、中期、短期时间划分并没有绝对的标准在现实情况中，往往对长期计划、短期计划较为重视。

长期： 3-5 年的计划，依据规划做出相当具体的安排中期： 1-3 年，内容要具体一些，操作性更强短期计划：1年以下，不但有目标，而且有具体的计划实施步骤、方法和措施4 你所熟悉的企业采用的是哪种类型的组织结构，为什么？组织结构 ：1 直线式组织结构：最基本形式，特点，各级组织部门按垂直系统对下级进行管理，指挥，不设专门的职能管理部门，缺少较细的专业分工，管理者负担较重，决策失误则损失重大 2 直线职能制组织结构：既保证了命令的统一又发挥了职能专家的作用，有利于优化行政管理者的决策，意见和建议的不一致导致冲突，加大了上级管理者对各职能部门之间的协调负担 3 事业部制组织结构：产品或者区域划分各自成立经营部门，每个事业部门都是一个独立的利润中心，拥有独立经营自主权，但是职能机构重叠，用人较多，协调困难4 矩阵型组织结构：不用的人员为了共同的项目工作，可以取得专业化分工，可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动，资源灵活分配，但是，信息和权力等资源一旦不能共享，会因不平衡而发生矛盾，适得其反5 动态网络型组织结构：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式，有极大的灵活性和柔性，但是可控性太差，存在道德风险和逆向选择性，员工对组织的忠诚度较低5 简述管理方格论，思考其优缺点。

9X9 方格，每个方格表示一种管理风格横坐标表示对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度 1 1,1 型，贫乏型管理，领导者对工作和人都不关心，只求维护自己职务所需的最低限度的工作 2 9,1 型，专权式管理， 对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标3 1,9 型，乡村俱乐部型管理： 对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心 4 5，5 型 中庸之道型管理 既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的； 5 9，9 型，理想型管理： 对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足6 马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论的基本内容和异同马斯洛： 需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为： 生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现 的需求赫茨伯格： 1 从满意到没有满意 2 从不满意到没有不满意。

同：他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要异：需要层次理论分析的更细，并认为，当前需要的层次是主要的激励因素，有可能是双因素理论中的保健因素；7 简述控制类型，不同控制的优劣势1 前馈控制，企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是仿制问题的发生而不是问题出现时再补救 2 事中控制，企业经营过程开始以后，对活动中的人与事进行指导和监督3 反馈控制，在一个时期的生产经营活动已经结束之后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结第三章1 企业为什么要进行工作分析，工作分析的过程是怎么样的？工作分析是人力资源管理工作的基础工作，全面和深入的进行工作分析，可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求，为做出认识决策奠定坚实的基础作用：招聘和选拔的基础、制定有效的人力资源规划的基础、人员培训和开发的基础、提供考核升职和作业的标准、建立合理薪酬福利制度的基础、处理劳动关系的基础过程：1 准备阶段，明确工作分析的意义目的、方法、步骤，向有关人员、宣传解释，组建工作小组，取得广泛的支持和配合，对工作的任务、责任、工作流程分析总结，确定调查和分析的对象样本 2 调查阶段，编制调查提纲，确定调查的内容和方法，广泛收集有关资料和数据，对重点内容做细致调查3 分析阶段，对工作特征、工作人员特征全面深入总结分析4 完成阶段，根据规范和收集到的信息编制职务说明书2 企业招聘人员的一般程序是什么1 申请表（简历）筛选 2 笔试测试 3 面试3 分析内部招聘和外部招聘的利弊内部招聘：对候选人了解全面，鼓舞员工士气，应聘者可以更快适应工作，节约培训费用，但是来源局限内部，水平有限，容易出现“近亲繁殖” ，使申请了而没得到职位的员工失望，引起员工的嫉妒、不公等心理，产生内部矛盾外部招聘：人员来源广，选择余地大，有利于找到一流人才，能带来新思想、新方法，在一定程度上平息或缓和内部竞争者的矛盾，但是对应聘者了解较少，应聘者对企业不了解，进入角色慢，内部员工得不到机会，积极性可能受到影响4 绩效考核在组织中的作用1 对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2 组织对员工的小鸡考评的反馈3 对员工和团队对组织的贡献进行评估4 为员工的薪酬决策提供依据 5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 了解员工和团队的培训和佳偶的需要7对培训和员工职业生涯规划效果的评估8 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息5 业绩考核内容的不同侧重点会对员工的工作和绩效产生哪些影响？量化考核，员工就会在量上面下功夫，努力地去实现一个量或多个量。

素质考核，员工就会下功夫在服务素质，技能素质，工作操守上面下功夫，也就是说你想考察上面，员工的绩效表现就会往哪个方向倾斜6 人力资源开发和人力资源培训有何不同？培训的目的是培训对象获得目前工作所需的能力和知识，而开发的目的比培训更广，是要使开发对象掌握目前工作和未来工作所需要的知识和能力，着眼于 更长期的目标其次，培训是人力资源开发的主要手段，而不是唯一手段7 培训效果的评估反应在哪几个层次？员工的反应、学习效果、个体行为的改变、组织行为的改变8 影响薪酬的因素有哪些？外在因素：经济、法规、工会、生活费用、供求状态，内在因素：财政能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、竞争力、公平因素，个人因素：绩效、资历、技能和训练水平、经验、教育程度、工作危险性、发展潜力、个人协商能力9 薪酬体系设计包含的内容1 保证薪酬的内部公平：职位评价2 保证薪酬的外部竞争力：薪酬调查3 制定薪酬政策 4 制定薪酬结构 5 制定薪酬等级与薪酬标准10 自助式福利计划有什么优缺点？优点：1 自由的选择权提供给员工的是满意，拥有权力和有价值的感觉 2 柔性的管理方案使得管理人员能够把福利管理与公司层的战略目标联系起来，与公司的人力资源计划联系起来3有助于管理人员实现对福利制度的成本管理缺点：管理和登记手续较繁琐，容易引发成本上扬，员工可能因缺乏专业知识和急功近利而造成选择不当，容易产生 “逆向选择 ”现象第四章1 生产管理包括哪些内容？生产管理的任务是什么？内容：生产运作系统的设计管理、运行管理、维护和创新管理任务：通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，适时、适量、适价地生产出社会所需要的产品，即企业围绕着顾客所需的产品数量、质量、交货期、价格等目标，合理组织生产过程。

2 合理生产过程的要求有哪些？连续性（物料处于不停的运动中，且流程尽可能短）平行性（物料在生产过程中实现平行交叉作业）比例性（ 生产过程各环节的生产能力保持合适的比例关系 ）均衡性（产品从投料到完工能够按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量） 柔性（生产过程中的各个环节具有灵活性，能适应产品品种、产量的变化）3 简述串行产品开发的弊端及并行工程的内涵弊端：1 各下游所具有的知识难以加入早期设计2 各个部门对其他部门的需求和能力缺乏了解并行工程内涵： 1 设计时同时考虑产品生命周期的所有因素，作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件2产品设计过程中各活动并行交叉进行3 与产品生命周期相关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作4 制造业设备布置有哪些方式？各有什么特点？按固定位置布置（加工对象位置固定，生产工人和设备按建工产品的工艺要求来布置，针对体积庞大笨重、不容易移动的产品 ）按工艺原则布置（把同种工艺类型的设备集中在一起，各类设备分区布置，设备利用率高，对加工品种变化适应能力强，物流路线复杂，运输距离长，运输成 本高，管理不方便）按对象专业化原则布置（设备按产品生产工艺工程的工艺顺序进行安排，形成生产线，物流简单，运输距离短，运输成本低，针对市场需求变化的应变能力差）按组成生产单元布置（根据一定的标准将结构和工艺相似的零件组成一个零件组，确定零件组的典型工艺流程，在根据典型工艺流程的加工内容选择设备和工人，由这些设备和工人组成生产单元）5 MPR 包括哪些输入和输出？ MRP II、ERP、ERP II 在功能上有哪些拓展？输入：主生产计划、物料清单文件、库存状态文件。

输出：主报告、辅助报告 MRP II：物料流和资金流及其管理的集成统一，企。