EPC项目总体实施方案.doc

二、总体实施方案1. 工程目标〔质量、工期、造价〕〔1〕质量目标符合现行国家、地方及行业相关设计标准要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合"工程施工质量验收标准"合格标准〔2〕工期目标本工程设计施工总承包工期为 608 日历天〔20 个月〕，包括设计周期和施工工期，从工程实施之日起计算，〔首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内〕；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕〔3〕造价目标造价目标：满足投资控制要求我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程工程的管理经历和责任本钱水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用采取组织措施控制费用：〔1〕针对本工程特点，科学合理设置工程的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经历人员担任、工程经理，并配备得力的工程部领导层本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的工程管理层团队〔2〕建立健全责、权、利相适应的本钱管理责任制，工程经理是工程本钱管理的第一责任人，对工程本钱管理目标的制定、组织实施、过程考评及目标的实现负总则。

工程部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承当各自的本钱管理责任〔3〕科学、合理制定责任本钱管理目标，做好本钱方案按照不同工程的本钱费用组成内容将目标本钱细化、层层分解，纵向分解到工程部、施工队、班组，横向分解到工程决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的本钱管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的工程本钱管理格局通过技术措施控制费用：〔1〕工程中标后，及时组织有关人员彻底进展现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和工程所处的施工条件，通过技术经济比照分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、平安、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为本钱管理目标的实现奠定根底〔2〕在工程实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建立本钱①优化基坑土方调配方案，在满足技术标准的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保平安的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度〔3〕采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程本钱。

〔4〕优化施工组织，标准工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现平安、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程质量到达合同约定的工程质量验收标准〔5〕组织均衡施工，杜绝窝工现象，在确保质量、平安的前提下尽量提前工期，降低管理本钱〔6〕坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞降低工费本钱：〔1〕加强现场管理，合理进展劳动组织，减少和防止无效劳动，提高劳动生产率〔2〕加强职工的教育培训，提高技术水平，提高劳动效率，降低工费本钱降低材料本钱：〔1〕材料采购①采购之前，详细调查了解当地的材料供给情况，做到比物、比价、比效劳，分批采购备料；条件许可时，在保证质量并通过建立单位审查同意的前提下，集中招标采购工程主要材料，降低材料的价格本钱②贯彻执行"经济储藏〞的原则，对于价格稳定的材料，按"随用随购〞的原则，合理确定材料的进货经济批量与批次，尽量减少库存，降低流动资金占用率，防止因积压而造成损失浪费，同时还应防止出现停工待料造成窝工对于材料价格波动较大的材料，充分利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，采用科学的分析手段，超前进展市场预测，分析价格走势，合理确定采购时间，防止因价格上涨而造成本钱增加，并采取批量采购的措施，降低材料价格的市场风险。

〔2〕材料运输①充分了解当地运输条件，通过建立单位审查同意的前提下，集中招标选择材料运输单位；做好场内外运输配合和衔接，减少中转环节；②根据工程进度，随时掌握供给方案，严格控制进场材料；③减少材料场内二次倒运工作量〔3〕在保管过程中，要跟就材料的物理、化学性质进展科学合理存储，防止变质和损耗〔4〕材料使用①加强对原材料、构配件、成品和半成品的试验、检验工作，防止因材料质量问题造成损失；②材料领用要通过实行限额领料制度来控制；③采用新技术、新材料、新工艺；④木材、钢筋、模板等实行统一配料，集中加工，做到量材取料，材尽其用，降低消耗，提高有效利用率；⑤提高材料加工工艺水平，改良操作方法，减少操作损耗；⑥坚持余料的有效回收和利用，提高周转材料的周转次数降低机械设备使用本钱：①建立健全机械设备操作人员持证上岗和维修保养制度；②加强机械设备使用方案性，做好平衡调度工作；③开展单机单车核算，把机械设备的经济效益与个人的经济效益联系起来进展奖罚；④开展技术创新，搞好机械设备的综合利用；⑤保证机械设备平安作业；⑥最大限度发挥机械设备的使用率，防止闲置或任务不饱满构建和谐环境，降低协调本钱：构建和谐的外部施工环境，同建立单位建立平等的协作关系，重视监理工程师的建议和要求，保持与设计单位的沟通与合作，认真做到尊重业主，服从监理，配合设计，信守合同〞，以求真务实的作风、进取的精神，减少施工中的失误；重视文明施工、环境保护，加强同当地政府和人民群众的联系与沟通，搞好路地共建，获得他们的支持，尽快完成征地拆迁工作，减少施工干扰，杜绝治安案件的发生，促进施工进度，降低工程本钱。

〔4〕平安目标平安文明目标：到达合同规定要求①工亡事故为零；②年千人重伤率为零；③年千人负伤率低于3；④主要的设备、火灾、交通、中毒伤亡事故为零；⑤员工职业安康体检方案完成率100％；⑥三项岗位人员及特种作业人员持证上岗率100％；⑦危险性较大工程平安专项方案编制和实施率100％；⑧事故隐患排查覆盖面和隐患整改率100％；⑨参建外协单位及保险认购率100％；⑩平安生产、平安环保资金投入，按工程造价2%的国家规定核定；〔5〕环保目标严格按照国家标准要求执行：废水排放应满足施工所在地有关废水排放标准；扬尘控制应按"环境空气质量标准"执行；废气排放，应按"大气污染物综合排放标准"执行；施工场界噪声限值按"建筑施工场界环境噪声排放标准"执行；对固体废弃物特别是有毒、有害固体物，要确定"三化〞原则，即：固体废弃物的"减量化〞、"资源化〞和"无害化〞〔6〕节能目标①设计阶段节能目标：严格实施节能设计标准，通过改善建筑围护构造保温、隔热性能，提高采暖、通风和空气调节设备、系统的能效比，以及采取增进照明设备效率②施工现场节能减排管理目标：严格执行国家、行业、地方关于制止与限制落后淘汰技术、工艺、产品的现行有关规定；积极采用新技术、新材料、新工艺和新产品。

2. 工程实施组织形式2.1勘察设计实施组织形式〔1〕勘察局部①对工程工程实施质量三级管理：总工程师代表单位对工程进展质量把关，事先提供技术指导，进展必要的现场中间检查，审定勘察工程的成果资料及最终质量等级主任工程师代表专业部门对本工程进展质量监视，确保全部勘察工作严格按照有关标准、规程执行，并及时进展现场中间检查，指导和解决技术上的疑难问题，审核工程勘察的成果资料，评定质量等级本工程设工程勘察工程负责人，负责工程勘察的具体实施，并对各工序实施质量监视，检查原始资料的质量，评定有关工程勘察工序的质量，并负责内业资料整理和报告书的编写工作②严格执行国家、行业和地方有关标准规程：保证现场钻探操作、测量、管线探测、记录、取土、原位测试和室内土工试验质量强化工序管理、执行各工序建立责任制，下道工序质量责任者为上道工序质量检查人，实行工序质量签收，对关键部位设置管理点，以确保各工序的工作质量对工程中遇到的技术问题提交工程负责人处理，工程负责人无法处理的，则逐级提交，直至解决问题工程负责人、校核人、审核人逐级、全面负责工程勘察过程中的质量控制〔2〕设计局部通过采用以下组织保证、设备保证、人员保证和例会制度四种措施，保证该工程的设计方案任务的顺利实施。

①采取工程负责制，行政主管、工程审定、设计总负责人，对本工程设计工作总体负责经营部门、设计部门对本工程的生产进度负责，技术部门对本工程的技术管理质量负责，对设计文件的质量进展全面的审查在设计过程中加强事先指导和中间检查的深度和力度，加强各工序之间的合理衔接，全面提高工作效率②设计单位行政主管领导亲自担任本工程主管领导，设计总负责人、各相关专业负责人以及大局部参加人员，都具有同类型工程的设计经历，德才兼备，吃苦耐劳责任到人、具体落实，充分调动设计人员的积极性，确保设计进度工程组在进展本工程设计时将采取封闭集中设计的形式，并安排专人进展现场设计以进一步提高工作效率③建立例会制度，设计总负责人和各专业负责人必须到会，确定具体措施，使影响进度的隐患尽早解决，保证各专业设计按总进度时间方案正常进展2.2施工实施组织形式工程总承包合同签定后，工程部根据合同的工期要求，制定出工程实施总体进度方案，并根据工程总承包工程的范围、内容、要求和资源状况，合理划分施工分段，组织专业施工队伍实施各施工队的施工管理人员，具体对工程的施工进展组织和实施，工程部施工生产部对施工队进展管理，重点对平安、质量、进度、费用进展控制，加强现场管理和施工变更管理。

催促施工队按设计及国家有关质量标准要求进展施工、遵守平安、环保等方面的规定，实现平安、质量、费用、工期目标要求为优质高效的进展本标段工程施工，我公司结合类似工程工程管理的经历，严格按照相关法规的要求建立现场管理体系，成立工程部工程部实行"一级核算、两级管理〞的工程管理模式工程部是我公司的直接派出机构，全面负责本标段现场的设计、施工组织与管理，公司总部各职能部门对工程部进展对口管理和支持工程经理受公司总经理委托，对本工程的质量、进度、平安、环保等直接负责〔1〕工程组织机构设立原则①一次性和动态性原则一次性主要表达为总承包工程组织是为实施工程工程而建立的专门的组织机构，由于工程工程的实施是一次性的，因此，当工程完成以后，其工程管理组织机构也随之解体动态性主要表达在根据工程实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进展动态管理②系统性原则在总承包工程管理组织中，无论是业主工程组织，还是EPC总承包商工程组织，都应纳入统一的工程管理组织系统中，要符合工程建立系统化管理的需要工程管理组织系统的根底是工程组织分解构造每一组织都应在组织分解构造中找到自己适宜的位置③管理跨度与层次匹配原则现代工程组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包工程的组织管理过程中更应该表达这一点。

适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的根本条件对总承包工程组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导④分工原则总承包工程管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包工程经理部对于人员的适当分工能将工程建立工程的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到鼓励作用，从而提高组织效率〔2〕工程主要管理人员的工作构造配备总包工程部按照决策层、管理层、作业层别离的原则进展机构设置工程部决策层包括工程经理一名，设计总负责人一名，施工负责人一名，技术质量负责人一名，采购负责人一名，平安生产负责人一名工程部管理层设八部一室，包括设计管理部、方案合同部、综合事务部、工程技术部、质量管理部、平安环保部、采购部、施工生产部。