绩效考核初稿.docx

绩效考核初稿 ; 绩效考核管理制度第一条 目的通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速开展各部门主管、负责人、公司领导将按照“公平、公道、严格〞的原那么对每位公司员工进行考评，为员工薪资调整、职位变动、培训与开展等人力资源管理工作提供有效的依据第二条 适用范围本管理制度适用于公司所有人员，但以下人员除外：公司总经理、副总经理、临时工、小时工 、在试用期内的员工第三条 权责办公室负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，聚集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出倡议，应用评估结果进行有关的人事决策各部门确定各级评估关系，制订绩效方案和员工提高方案，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充沛的沟通后，站在公道、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反应给员工本人，假设与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的开展方案提供必要的支持。

评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩倡议主管领导不断提高自身能力和素养，有义务和责任对其管理权属内的员工进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应履行的职责防止考核工作产生信任危机、消极作用、妨碍工作发展的方向公司对绩效评价不达标者，视为不胜任本岗位工作，公司将有权扣发全部绩效工资、奖金直至解决劳动合同的权力，并且保存调整其固定薪资额度的权力第四条 评估工程在正式员工考核分为月度考核、年度考核等，主要针对员工品德、能力、考勤及绩效等方面进行综合考查公司根据企业目前开展情况确定绩效考核评估工程权重比例，有三大工程，其中业绩考核占45%、能力考核40%、行为考核15%绩效考核金额为：经理1000元，主管500元，科员200元，操作员工100元，正负绩效考核奖罚浮动±50%员工绩效评估每月进行一次月考核、每年年度考核〔含业绩、能力、行为〕如遇法定节假日，评估时间顺延如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向办公室汇报，并提前通知下属员工 1 评估项具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报办公室备案评估工程调整的依据为公司战略开展和业务开展的需要第五条业绩考核占45%，总分值40分。

1、任务达成与效率，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况公司制定考核指标可以从事情处理的及时率、过失率等考虑2、工作质量，对完成任务的质量是否合乎要求，主要从责任心、质量意识、业务水平、车间反应等综合而成第六条能力考核占40%，总分值45分分为执行力、团队合作能力、沟通协调能力三个方面第七条行为考核占15%，总分值15分主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、责任感、纪律性、品行道德、考勤状况等方面设定具体的考核规范工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决方法工作作风，即对待工作处理问题的所表现方式、态度、品德等行为得体、合适第八条年度考核得分计算1．中层年度考核得分=月考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%2．科员年度考核得分=月考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%3．操作工年度考核得分=月考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50% 第九条考核结果评分1、评估结果采取强制正态分布 2、强制分布比率为：X为分值A类：完全超过职位要求〔100分〕占5%；绩效奖金浮动回升30%以上。

工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊〞和“领跑者〞，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管冀望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用； 120—900元/月B类：局部超过职位要求〔85≤X业绩表现突出，工作的完成情况令人称心，有许多方面能够成为他人学习的典范，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现局部超出了主管冀望 160—1600元/月C类：合乎职位要求〔75≤XD类：局部合乎职位要求〔60≤X工作表现根本称职，有局部工作的完成情况不令人称心，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要催促或提醒 2E类：达不到职位要求〔60分下列〕占5%绩效奖金浮动下降40%以上工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工倡议调岗或解聘3、办公室检查评估结果的强制分布比率，对不合乎比率的部门发回重新评估 第十条评估结果应用：1、员工的评估结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报办公室，办公室根据评估结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的月度收入延期发放2、年度考核评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策等重要参考。

3、业绩评估结果连续2次以上〔含2次〕下列情况者，倡议给予调岗、辞退等处理： 行为考核低于5分者；C类、D类：其中业绩考核低于20分者； E类：达不到职位要求〔60分下列〕；4、当月考核评分时间为次月的前三天，当年考核评分时间为次年1月中旬前，员工考核由部门经理或主管审批，中层经理级别由分管领导收集到总经理处审批审批生效后交至办公室统计正负鼓励，并汇总到财务部，财务部根据考核结果给予绩效工资5、员工每月的月度考核由员工初评，后由各主管或经理进行复评，最后由经理核定作为绩效工资考核的根本依据主管、经理考核为自评后由分管副总复评、总经理核定作为绩效工资考核的根本依据 第十一条 绩效沟通办公室将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，填写?员工绩效面谈记录表》，假设被考核者对考核结果无异议，那么在记录表上签字确认；假设有异议，那么可进行绩效考核申诉对被考核者的绩效考核结束后，各级主管、经理与被考核者应及时对其绩效中未到达公司要求的内容进行分析并制订出相应的改良方案各级主管、经理应为被考核者提供绩效改良指导和帮忙，并跟踪其改良结果第十二条 绩效申诉〔一〕提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。

考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内被考核者进行绩效考核申诉时需填写?员工绩效考核申诉表》，交至办公室〔二〕申诉受理办公室接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查办公室与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的方法员工如对处理结果仍不称心，可向总经理申诉〔三〕申诉处理办公室在接到申诉后的十个工作日内给予员工回答，并做好相应的记录存档 3第十三条 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由办公室进行存档，任何人查阅应经分管副总、总经理批准 办公室负责对考核成绩进行登记汇总，以备年度考核、先进工作等评比使用任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播附件：1、员工绩效面谈记录表 2、员工绩效评估申诉表3、中层月绩效考核综合考评表 4、各部门月绩效评估 4 员工绩效面谈记录表 部门： 面谈双方：面谈具体时间：年月日时至时 1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回忆及客观评价〔含工作内容、进展与功效、缺乏与改良意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等〕2、员工在下一个评估期的工作目标、工作方案/工作安顿、工作内容或上级冀望〔本局部可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认〕 3、为更好地完本钱职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的冀望、倡议、措施等4、员工对部门〔公司〕工作的意见/倡议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮忙/支持/指导5、以上面谈提纲中未波及的其他面谈内容员工签字〔我同意面谈内容〕：直接主管签字〔我同意面谈内容〕： 5 。