联想战略规划系统案例分析资料上课讲义.ppt

联想集团战略规划系统 联想集团战略规划系统 联想战略规划系统与核心竞争力 联想战略规划系统与组织结构 联想战略规划系统与公司文化 联想战略规划系统与绩效管理 联想战略规划系统特点分析 联想相关战略规划模型示例 联想战略规划系统概况 联想集团公司概况 2 中科院65 神州数码 联想投资 融科置地 其它业务 员工持股会35 联想控股有限公司 联想集团57 联想集团 联想集团 成立于1984年 1994年在香港上市 编号992 现有员工11000多人 联想战略规划系统概况 联想集团公司概况 3 美国 英国 西班牙 法国 荷兰 德国 奥地利 总部 分支机构 区域平台 西安 成都 武汉 深圳 上海 沈阳 北京 惠阳 联想战略规划系统概况 联想集团1994年 2003年电脑产品销售及国内市场占有率情况 资料来源 IDC2003及公开资料 联想集团公司概况 4 2003销售收入231 8亿港元245 2亿2003销售额增长14 5 纯利增长3 5 联想战略规划系统概况 联想集团1999年 2003年财年财务情况 资料来源 上市年报 联想集团公司概况 5 联想战略规划系统概况 联想集团公司概况 6 联想获2003年 亚洲货币 杂志评选八项第一 最佳管理公司最佳投资者关系最佳公司策略最佳财务管理最佳运营效率最佳少数股东待遇接触高级管理层的机会与股东 投资者的沟通 由投资者投票选举的 最佳管理公司 联想在8个项目的最佳评选中全部获得第一 联想战略规划系统概况 股价以2001年6月30日收市价计算 据公开资料 联想集团HK 4 37538 0长城香港HK 2 52514 1方正香港HK 1 9311 9TCL香港HK 1 478 3DellUS 26 1531 9IBMUS 113 524 7HPUS 28 624 9 联想与同行的市盈率比较 股价 市盈率 倍 公司 联想集团公司概况 7 联想战略规划系统概况 战略规划 流程步骤 确立业务范围 修改使命和远景 业务组合方案及战略性组织框架设计 战略方案设计 阶段成果 确定公司使命和远景宣言 使命 企业存在的价值 远景 企业致力于达到的目标 确定公司业务重要性排序 各业务市场潜力分析 各业务核心能力分析 业务重要性排序 阶段成果 业务群组合方案 联想业务群全景架构建议及优劣势分析 阶段成果 公司 业务群战略 职能发展战略原则 人力资源 R D 兼并联合 服务 40天 15天 30天 据联想资料 联想战略规划系统概况 战略规划 组织模式 项目指导小组 综合支持小组 业务支持小组 总裁室副总裁以上干部组成项目领导小组 作为三年战略规划的最高决策机构 主要负责 指导项目方向 接受访谈 向顾问贡献思想 主持专项业务研讨 两周一次听取项目组汇报 调动相关业务资源 对项目成果进行决策 企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组 负责项目的日常管理与监控 综合支持主要职责谈判 计划 组织 协调 控制 宣传 继承 各业务部门派出主要负责人之一组成业务支持小组 和咨询公司共同制定公司战略 参与本业务内容的研究分析 参与本业务战略方案设计 参与项目组组织的研讨 确认涉及本业务范围的战略规划 联想战略规划系统概况 战略规划 推进方式 访谈 研讨 决策会 项目通报会 公司总裁室副总裁以上干部参加 对项目阶段成果予以决策 并指导项目下一阶段方向 公司部分副总裁和各业务主要负责人参加 对涉及业务的有关内容进行分析和论证 项目过程中 将根据需要安排咨询顾问和相关人员的单对单访谈 以确认项目涉及的关键问题或搜集相关信息 将每月一次分增值链组织向处级以上经理通报项目进展情况和项目阶段成果 同时听取各位同仁的意见 联想战略规划系统概况 组织结构 核心竞争力 绩效管理 企业文化 战略规划系统与核心竞争力 业务战略 使命Mission 公司为什么存在 远景Vision 应成为一个什么样的公司 业务范围 客户 产品 地域 核心价值确认 分析联想优劣势 确定核心价值 总体经营目标 营业收入 利润 资本收益 净现金流 A A A A 核心价值实现步骤 价值链定位 如何实现核心价值 确定战略实施阶段 何时介入 何时扩张 A A R D 人力资源 兼并联合 服务 职能发展战略 整体发展战略 战略规划系统与核心竞争力 核心价值分析 1 业务范围业务一业务二业务三业务四业务五业务六 研发 生产 销售和市场 分销 物流 服务 战略规划系统与核心竞争力 核心价值分析 2 业务线 直接增值职能 间接增值职能 成熟业务 发展业务 新兴业务 产品产品技术质量 供应链采购制造商务 市场渠道品推服务大客户 企业规划人力资源IT建设财务监控 战略规划系统与核心竞争力 核心价值分析 3 间接增值活动 战略规划系统与核心竞争力 核心价值分析 4 外部内部 产品产品研发质量 供应链采购制造商务 市场渠道品推服务大客户 企业规划人力资源IT建设财务监控 成熟业务发展业务新兴业务 盈利能力 运作能力 经营成果 人员资源竞争力 台式 QDI 笔记本 服务器 软件 信息服务 其它 产品质量指数 用户 渠道合作伙伴 运作指数 内部客户满意度 员工气氛指数 业务目标 经营目标 客户满意度目标 核心竞争力发展目标 注 2000财年规划 战略规划系统与组织结构 业务核心定位 注 2000财年规划 战略规划系统与组织结构 组织落实 商务 供应链支持 产品质量技术 企划 信息管理 人力资源 财务 总经理室 华北区 华东区 深圳分部 西南区 西北区 东北区 欧洲区 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI事业部 战略规划系统与组织结构 组织落实 战略规划系统与组织结构 职能线管理 企划职能 发展规划 客户关系 秘书处等IT支持职能 信息管理人力资源职能 人力资源 行政后勤及培训财务职能 财监分析等 组合成四条职能线 战略规划系统与组织结构 中央部门职能 中央职能部门主要工作 战略规划系统与组织结构 实施部门职能 实施部门主要工作 战略规划系统与企业文化 屋顶图 产品链 供应链 市场链 企业管理流程 机制 文化 企业核心价值链 物流 资金流 信息流 战略规划系统与企业文化 管理三要素 建班子 第一把手要具备什么条件 如何自律 如何选择班子成员 不合标准怎么办 意见不一致怎么办 不能团结怎么办 班子成员分工是否明确 事关全局的事如何确定 班子成员是否都知道 做的好坏如何考评 奖惩 如何杜绝产生宗派的可能 定战略 确定中 长期目标 制定达到目标的战略路线 划分近期目标 分解实现近期目标的战术步骤 进程中对目标的检查调整 带队伍 建立合适的组织结构 落实岗位责任制 制定令行禁止的严格的规章制度 采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式 加强企业文化建设 增强公司凝聚力 加强内部培训 培养骨干队伍和领军人物 战略规划系统与企业文化 定战略 核心竞争力战略 业务发展战略 竞争地域战略 战略路线 发展阶段 实施策略 业务模式 核心价值链 组织形态 管理体制 管理流程 KPI与考核激励 战略规划系统与企业文化 文化发展历史 创业期 1984 94 注重经营意识 市场目标导向起步期 1994 96 强调组织适应 导入严格文化发展期 1996 99 强化规范管理 导入亲情文化新创业期 2001 03 战略规划 文化推进 业务创新二次创业期 2003 战略规划 导入狼性文化 战略规划系统与企业文化 人员培训体系 1 决策层 培训对象 管理层 操作层 企业目标 企业文化 技能 基本管理理念 团队精神 管理技能 领导能力 团队协作 战略能力 前瞻能力国际观 主要培训内容 管理三要素 战略规划系统与企业文化 人员培训体系 2 战略规划系统与绩效考核 公司宗旨和长远战略 公司长远发展目标 年度发展战略 年度发展目标 组织结构 各专项规划 部门宗旨 部门职责 中期发展目标 部门年度目标 部门绩效考核 工作流程 处职责 岗位职责 部门季度目标 处季度目标 岗位工作计划 岗位绩效考核 静态职责分解 动态目标分解 Vision Mission Objectives Strategies Operationalplans 来源 战略与管理 1 联想集团的考核机制 战略规划系统与绩效考核 公司战略 工作目标 岗位职责 客户要求 战略决定目标 战略规划系统与绩效考核 目标考核 战略规划系统与绩效考核 组织结构 核心竞争力 绩效管理 企业文化 联想战略规划系统特点分析 特点1 具有较强的系统性 1 企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境发展阶段 治理结构高管团队愿景与目标产业 业务选择差别优势核心资源战略联盟 战略模型 六要素分析 基准研究 运营模式 职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学习 战略诊断 战略分析与选择 战略实施 转型期企业战略规划与实施模型 联想战略规划系统特点分析 特点1 具有较强的系统性 2 流程正式投入巨大分析深层全员参与规划持久 制度化文化化完备化 生产 产品设计 技术研发 2 品牌 分销 服务 建班子 定战略带队伍 3 1 联想管理模式 价值创造活动之结构 联想战略规划系统特点分析 特点2 以差距分析为中心 股东期望 管理者期望及价值观 欲达到的增长 利润 当前及预期增长 利润因素 差距 公司优势 公司劣势 环境机会 环境威胁 特殊问题 战略 实施 经营结果 500亿 以差距分析为中心的战略规划模式 联想战略规划系统特点分析 特点3 具有较强的执行实施能力 战略分析 战略选择 战略实施 环境 期望 资源与能力 鉴别战略 评估战略 选择战略 规划与分配资源 组织结构与设计 管理战略变革 企业文化变革 公司不是我的家 组织快速调整业务重新部署 业务结构调整 战略管理基本模型 联想战略规划系统特点分析 问题1 过分倚重内部环境 1 公司治理产权结构产出分配监督机制 战略导向产业范围研发强度营销强度国际联盟 业绩赢利性成长竞争地位 CEO与战略领导 战略规划系统 结构 人员 考核与激励 产业范围 盲目扩张研发强度 曲高和寡营销强度 一成不变国际联盟 非敌即友 杨元庆与郭为不和 权力平衡导致联想分拆新业务屡战屡败 互联网 IT服务 高端服务器 高科技企业的业绩模型 联想战略规划系统特点分析 合理的战略逻辑与构思 简单 一致和长期性的目标 深刻理解竞争环境 客观评价各种资源 有效的战略实施 组织结构 人员 激励 控制 DELL其他厂商 变动复杂 管理资金营销 成功战略经营的五个基本要素 大企业病人浮于事灰色营销 问题1 过分倚重内部环境 2 联想战略规划系统特点分析 技工贸 贸工技 多元化 聚焦PC 分销 直销 本土化 海外扩张 问题2 动态性 变革性太强 联想相关战略规划模型示例 麦肯锡战略规划 HP战略规划十步 麦肯锡战略规划模型 1 中心 业务部制定部门发展战略 质询 批准 公布战略规划 发现 关注新问题 组织特别战略工作小组深入调查或解决 重新评价公司发展宏图 向各中心下达公司战略规划期望及原则 建议各中心应特别关注和解决的议题 对各中心战略规划逐一质询 保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致 最终批准中心规划 公司最高领导层 进行状况分析 发现公司战略新问题 在总裁领导下提出公司战略方向及目标 汇总 收集中心负责人意见 参与质询会 向公司领导提供分析及技术支持 总部战略规划部门 解决部分战略问题 质询 形成初步战略方向及目标 为中心的战略规划提供必要的建议 发现 关注与中心业务相关的新问题 组织深入调查或解决 提供建议 在中心战略规划部门的支持下 起草 制定中心的战略规划 陈述本中心战略规划 进行规划之必要修正 商品 经营中心负责人 进行现状分析 发现本中心战略新问题 提供技术分析支持 参与质询会议 提供领导分析及技术支持 商品 经营中心战略规划部 解决新问题 制订本商品业务部的战略发展规划 输入至中心的整体战略规划 参与质询会议 陈述本商品业务部之战略规划 商品业务部负责人 质询会 形成公司及各中心战略规划文本 战略议题分析。