战略管理第四讲.pdf

战略管理战略管理 第五讲第五讲企业的内部环境分析企业的内部环境分析 复旦大学管理学院 刘明宇 战略规划的流程 战略目标 内部分析 优势和劣势 职能战略 外部分析 机会和威胁 业务战略 控制体系实施措施设计组织结构 管理战略变化 企业战略 战略实施战略实施 SWOT 目录 一、内部分析的重要性 二、企业的资源基础观 三、VRIO分析框架 四、为客户提供物有所值的产品和服务 五、企业赚取利润的能力 六、与竞争对手相比的优劣势分析 一、内部分析的重要性 研究表明： 同一产业内企业竞争力的差异，甚至比处 于不同产业内的企业间竞争力差异还要大 利润主要来源于企业的特殊性，而非产业 间的关系 内部分析包括下列评估: 企业资源和能力的数量与质量 创建独特技能和企业专 有或独特竞争力的方法 内部分析 T内部分析的目的是查明组织的内部分析的目的是查明组织的优势优势与与劣势劣势优势优势带来卓带来卓 越的绩效，而越的绩效，而劣势劣势则导致绩效不佳则导致绩效不佳 创建和保持竞争优势要求企业实现创建和保持竞争优势要求企业实现: •卓越效率卓越效率 • 卓越品质卓越品质 •卓越创新卓越创新 •卓越客户响应卓越客户响应 内部分析：优势与劣势 内部分析内部分析 – 再加上外部分析 – 向管理者提供了选择战略向管理者提供了选择战略 和商业模式、实现可持续的竞争优势所需要的信息和商业模式、实现可持续的竞争优势所需要的信息 企业的优势企业的优势 是能够提高赢利能力是能够提高赢利能力 的的资产资产 企业的劣势企业的劣势 是导致赢利能力下降是导致赢利能力下降 的的负债 目录 一、内部分析的重要性 二、企业的资源基础观 三、VRIO分析框架 四、为客户提供物有所值的产品和服务 五、企业赚取利润的能力 六、与竞争对手相比的优劣势分析 独特竞争力 企业所独有的优势，能够通过产品差异化和/或 实现低于竞争对手的成本获得竞争优势 来自企业的资源与能力 二、企业的资源基础观 资源的作用 资源的概念 资本或财务的、实物的、社会的或人类的、技术 的和组织的要素禀赋 分为有形的和无形的 企业独有的、难以模仿的资源往往为企业 带来竞争优势 为企业产品创造强烈需求的有价值的资源 可能为企业带来竞争优势 资源：有形和无形资产 能力：企业高效利用资源的能力，也可表 现为各种有形和无形资产 资源异质性假设 资源非流动性假设 目录 一、内部分析的重要性 二、企业的资源基础观 三、VRIO分析框架 四、为客户提供物有所值的产品和服务 五、企业赚取利润的能力 六、与竞争对手相比的优劣势分析 所谓VRIO模型模型，就是价值（价值（value)、稀缺稀缺 性（性（rarity））、难以模仿性（难以模仿性（inimitability) 和组织（组织（organization））模型。

VRIO分析框架分析框架 有价值吗有价值吗 ？？ 稀有吗？稀有吗？ 模仿昂贵模仿昂贵 吗？吗？ 被组织所被组织所 利用吗？利用吗？ 优势或弱优势或弱 点点 竞争意义竞争意义 经济绩效经济绩效 否否————否否 是是 弱点弱点竞争劣势竞争劣势 低于正常低于正常 是是否否——优势优势竞争均势竞争均势正常正常 是是是是否否优势优势暂时竞争暂时竞争 优势优势 暂时高于暂时高于 正常正常 是是是是是是优势优势持续竞争持续竞争 优势优势 高于正常高于正常 内部分析：三步骤法 1.理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程 资源 能力 独特竞争力 2.理解价值创造和高赢利能力所必须的 卓越的效率 卓越的品质 3.分析企业竞争优势的来源 优势 – 能够提高赢利能力的因素 劣势 – 改进的机会  卓越的创新卓越的创新  卓越的客户响应 竞争优势  竞争优势 企业的赢利能力高于所在产业企业的平均水平 可持续的竞争优势 企业在若干年中保持高于平均水平的赢利能力和 利润增长速度 战略的基本目标就是创建可持续的竞争战略的基本目标就是创建可持续的竞争 优势，从而实现卓越的利润水平和利润优势，从而实现卓越的利润水平和利润 增长增长 战略、资源、能力和竞争力 目录 一、内部分析的重要性 二、企业的资源基础观 三、VRIO分析框架 四、为客户提供物有所值的产品和服务 五、企业赚取利润的能力 六、与竞争对手相比的优劣势分析 竞争优势、价值创造和赢利能力 1. 顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 2. 企业为产品收取的价格 3. 生产产品的成本 消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的 部分 基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大 ，企业的定价选择越多。

企业的定价选择越多 企业的赢利水平取决于三个基本因素企业的赢利水平取决于三个基本因素: 每单位的价值创造 价值链 企业是将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活企业是将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活 动动——其中包括基本的和支持性的活动其中包括基本的和支持性的活动 竞争优势的基本构成要素     拥有基本的独特竞争力的企业拥有基本的独特竞争力的企业 能够做到：能够做到： • 产品差异化 • 增加顾客效用 • 降低成本结构， 而不论其产业、 产品和服务 卓越的绩效  根据为给定产出所消耗的投入品的数量来 衡量: 效率= 产出/ 投入  生产力带来更高的效率和更低的成本:  员工生产力  资本生产力 卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获 得竞争优势得竞争优势 卓越的品质 可靠 具有差异化属性，在顾客眼中感受到更高价值 品质对竞争优势的影响: 高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客 眼中的价值. G更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品 品质密切相关 卓越的品质卓越的品质 = 顾客从产品属性中感受到更大顾客从产品属性中感受到更大 的价值的价值 形态、特性、功能、耐用、可靠、风格、设计 高品质指的是企业的产品和服务：高品质指的是企业的产品和服务：  创新 创新是创造新产品或新流程的活动 产品创新 创造出顾客认为价值更高的产品 增加企业的定价选择 流程创新 通过降低制造成本创造价值 成功的创新是竞争优势的主要来源之一成功的创新是竞争优势的主要来源之一—— 企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性  客户响应 卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致 产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特 需求 强化客户响应 客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持 卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特 征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力 比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求 目录 一、内部分析的重要性 二、企业的资源基础观 三、VRIO分析框架 四、为客户提供物有所值的产品和服务 五、企业赚取利润的能力 六、与竞争对手相比的优劣势分析 竞争优势：价值链创造循环 竞争优势和赢利能力分析  竞争优势  指企业的赢利能力高于同一产业中竞争相同顾客的其他企业赢利能指企业的赢利能力高于同一产业中竞争相同顾客的其他企业赢利能 力的平均水平力的平均水平  标杆法  将企业绩效与竞争对手以及本企业过往的绩效进行对比将企业绩效与竞争对手以及本企业过往的绩效进行对比  赢利能力的计算 • 投资资本回报率 (ROIC) 净利润税后净收益 投资资本权益 + 负债 净利润 净利润= 总收入 – 总成本 =ROIC= 赢利能力的驱动因素 (ROIC) 目录 一、内部分析的重要性 二、企业的资源基础观 三、VRIO分析框架 四、为客户提供物有所值的产品和服务 五、企业赚取利润的能力 六、与竞争对手相比的优劣势分析 竞争优势的持续性 1.模仿壁垒 复制企业独特竞争力的难度  资源的模仿  能力的模仿 2.竞争对手的能力  战略承诺 对于特定业务经营方式的承诺  吸收能力 识别、评估、吸收和应用知识的能力 3.产业动态机制 Ability of an industry to change rapidly 企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性取决于企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性取决于: 竞争对手也在努力发展独特竞争力以获得竞争优势竞争对手也在努力发展独特竞争力以获得竞争优势 为什么企业会失败  惰性 企业很难改变自己的战略和结构  先前战略承诺 限制了企业模仿竞争对手的能力，导致竞争优势丧失  伊卡洛斯悖论 由于企业变得过度专门化和内视化，无法看清市场的现实 和实现竞争优势所必需的基本要求 大起大落的公司的类型 • 工匠• 建筑师• 先锋• 销售商 失去竞争优势，企业的赢利能力下降到产业平均水平之下失去竞争优势，企业的赢利能力下降到产业平均水平之下 丧失了吸引和产生资源的能力丧失了吸引和产生资源的能力 利润水平下降，投资资本减少利润水平下降，投资资本减少 Thanks！ 。