14 母子公司管控之营销管控_20071107.pdf

第四节 营销组织的前世、今生和未来 第四节 营销组织的前世、今生和未来 在这样一个快速发展，前景广阔，变化迅速的市场，对自己的发展前景到底如何定位？未来的营销部门应该是个什么样的组织，承担什么样的使命，保持什么样的核心理念，建立什么样的愿景？ 在探讨未来集团营销部门的组织构架之前请先让我们简要回顾一下企业营销组织变迁的历史吧 一、企业营销部门的变迁 企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的 大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门和现代市场营销企业五大阶段： 1、单纯的销售部门 20 世纪 30 年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大部分都采用这种形式一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的财务部门负责资金的筹措， 生产部门负责产品制造， 销售部门通常由一位副总经理负责， 管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作 在这个阶段， 销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。

2、兼有附属职能的销售部门 20 世纪 30 年代大萧条以后， 市场竞争日趋激烈， 企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、 广告宣传以及其它促销活动， 这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B） 3、独立的市场营销部门 随着企业规模和业务范围的进一步扩大， 原来作为附属性工作的市场营销研究、 产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门， 作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导， 销售和市场营销成为平行的职能部门 （见图 9.1C） 但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的 这种安排常常使用在许多工业企业中， 它向企业总经理提供 1了一个全面多角度分析企业面临的机遇与挑战的机会 4、现代市场营销部门 尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调， 但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量； 而市场营销副总经理则多着眼于长期效果， 侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略， 以满足市场的长期需要。

销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础， 即由市场营销副总经理全面负责， 下辖所有市场营销职能部门和销售部门大型企业集团往往更加重视营销部门的作用,将其单独独立出来形成销售公司或营销公司等法人单位或内部独立核算运营公司 下图为集团公司中子公司简化营销组织示意图 营销中心/VP 总监助理运营部 计划 储运 仓库市场部设计制作 企划 督导东北大区 华南大区内勤销售部华北大区华东大区 华中大区子公司/总经理财务中心 人力资源中总经办生产中心 图 1－3 集团公司中子公司简化营销组织示意图 5、现代市场营销企业 现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度， 只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务” 、 “市场营销”不仅仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业 2二、市场营销部门的组织形式 为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织大体上，市场营销组织的类型以下 5 种类型： 1、职能型组织 这是最古老也最常见的市场营销组织形式。

它强调市场营销各种职能如销售、 广告和研究等的重要性该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题 既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么，各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调 2、产品型组织 产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突在企业所生产的各产品差异很大， 产品品种太多， 以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下， 建立产品经理组织制度是适宜的 其基本做法是， 由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品 产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划， 并付诸执行， 监测其结果和采取改进措施具体地可分为七个方面： （1）产品发展的长期经营和竞争战略； （2）编制年度市场营销计划和进行销售预测； （3）与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动； （4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣； （5）搜集产品、市场情报，进行统计分析； （6）倡导产品开发;（7）对所负责产品营销计划实施结果负责,并进行过程监管。

产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能， 并对市场变化作出积极反应同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视不过，该组织形式也存在不少缺陷： （1）缺乏整体观念在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地 （2）部门冲突产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持 （3）多头领导由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令例如，产 3品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导， 而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者 3、市场型组织 当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体） ；不同的分销渠道许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家） 市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。

其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划， 分析市场动向及企业应该为市场提供什么产品等他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况 市场型组织的优点在于， 企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似 4、地理型组织 如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构该机构设置包括，1 名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理 为了使整个市场营销活动更为有效， 地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用 5、矩阵型组织 矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物， 它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上， 又建立一种横向的领导系统， 两者结合起来就组成一个矩阵在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形： （1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发） ，就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。

任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位这种临时性的矩阵型组织又叫小组制 （2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵 矩阵型组织能加强企业内部门间的协作， 能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率 4三、影响集团公司营销部门组织构架设计的因素 营销组织结构是企业营销存在发展的形式， 营销组织结构合不合理， 对企业有非常大的影响而影响企业也许组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对营销组织结构设计的影响程度， 以至找到进行组织结构设计时的主线 本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型，如图 1－4 所示。

营销组织 企业环境 企业技术 企业战略 生命周期 企业规模 图 1－4 营销组织结构设计模型 在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、 人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外 部环境和企业内部资源共同决定企业战略其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响通过上述两步分析得出一个综 合考虑各种因素的组织结构设计模型 企业外部环境、内部资源和战略关系分析 传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上， 是从环境到企业战略的单向 5线性思维模式因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的 主导力量环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流 行例如 20 世纪 70 年代出现的波士顿矩阵， 以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点， 其发展战略是在业已结构化的产业内为企业 寻求生存与发展空间。

这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”到 20 世纪 80 年代以波特为代表的产业组织的思 维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境， 而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战 略定位，及其价值链上的活动 虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利， 但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境 从 20 世纪 80 年代开始由于企业竞争环境的日益动态化， 企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思 维模式的转变理查德•鲁梅特（Riｃｈａｒd Rumelt）在 1982 年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系1984 年，随着伯格•沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt） 《企业资源基础论》一文的发表, 标志着企业资源理论进入了一个新的发展阶段, 即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩•梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。

资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔 （Hamel） 和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad） ，他们 1990 年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉， 它应该成为公司战略的焦点， 企业只有把自己看作是核心能力、 核心产品和市场导向这样的层次结构时， 才能在全球竞争中取得持久的领 先地位 不过由于对企业核心能力的测量还缺乏统一的标准与有效的测量分析工具， 所以尽管核心能力理论目前受到理论界和企业界的广泛关注， 但在企业中运行还有一定的难度 但资源基础分析理论却使企业在制定竞争战略时有了一个全新的角度 传统的战略分析思维模式和资源能力分析模式各有优缺点， 是从不同的角度进行企业竞争战略的制定因而，把两种思维模式整合起来是很有必要的这个整合模 式的提出，意 6味着企业在制定战略的时候， 既要考虑企业外部环境的变化， 又要考虑企业内部资源能力的约束和企业的核心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避 开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业的长处 企业战略对组织结构的影响分析 对于战略和组织结 构关系的研究由来已久， 最早也是最著名的是美国的钱德勒 （A.D.Chａｎｄler）在 1962 年发表的《战略与结构》一书，书中根据他对美国 70 多家大 企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。

研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的战略 对组织结构的影响，主要分为以下三个方面： 单一经营战略和多种经营战略 从企业经营领域的宽窄来分， 企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略 对于不同的经营领域要求不同的组织结构 单一经营战略 由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品 与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制 一方面是由于经营的产品品 种单一，管理比较简单；另一方面实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本 多种经营战略 即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营这又可细分为多种情况，分别要求不同的组织结构与之相适应 第一种，副产品型多种经营企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超 出了本行业的范围 这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业， 副产品的生产经营不过是附属性的所以它所采用的组织结构同单一经营很相似， 也是相当集权的职能制不同的是企业对副产品的生产经营， 应当有单独的经济核算， 以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。

第二种，相关型多种经营又称为横向一体化这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围这类企业的经营重心通常属于下游产业范围如最终产品的加工装配、批 发、零售等实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制当然分权并不是彻底的在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作， 可能仍由公司一级的职能部门来负责进行 第三种，非相关性多种经营又称多角化经营企业进行多角化经营的目的是分散经营 7风险，保持均衡的投 资利润率对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制， 即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用， 子公司具有独立的法人地位总 公司一级的行政机构十分精干从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行以保证子公司有足够的独立性，根据本行业的特点来从事经营管理特大型的公 司，由于下属公司的数目太多，不可能由总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子公司的董事会，由其来履行总公司对子公司 的人事、财务决策 第四种，相连型多种经营又称纵向一体化这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营这类企业，各经营领域之 间的联系，比起多角化经营来说较为紧密，但又不如相关型多种经营。

因此，其组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构 这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构 不同的战略中心 美国的德鲁克在《管理—任务•；责任•；实务》一书中打了一个形象的比喻他说，整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各项管理职能如同建筑的各种构件和 砖瓦材料，而关键性的职能， 就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件 因此， 任何一家卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位而关 键性职能是由企业经营战略的中心所决定的 不同的战略中心， 就会有不同类型的组织结构与之相适应 常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类 型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位 不过， 有些企业的组织结构设计， 并没有突出某项职能， 而是并列的结构 有两种可能，企业的发展战略还没有明确； 二是组织结构设计的缺陷， 没有把关键性职能放在组织结构的中心地位 保守型战略和风险型战略和分析型战略 美国的迈尔斯（Raymonde Miles）和斯诺（ｃｈａｒles Snow） ，根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度， 将经营战略区分为保守型战略、 风险型战略及分析型战略三大类。

它们也要求不同的组织结构 与之相适应 上面主要是从三个方面论述了战略对组织结构的影响， 但并非战略决定了组织结构的全 部， 它只是决定了组织结构设计的主线， 还要考虑企业外部环境和企业内部资源直接对组织结构的影响例如，企业的规模对企业战略的制定有影响，但它也会直接 组织结构产生，这里企业的规模主要是指职工人数， 虽然企业规模在战略中有所反映， 但职工人数对于组织 8结构幅度、部门数量、管理层次的设计还是有直接的影 响因此在图 1 中，除了从战略到组织结构的一条主线外， 从企业内部资源和企业外部环境到企业组织结构还有两条虚线， 它们表明了这两类权变因素对组织结构的 影响 根据著名的 2/8 原理，80％的结果往往是 20％的原因造成的，因此，在进行组织结构设计时，对于权变因素的考虑应该有所侧重，不能眉毛胡子一把抓本文探讨了以战略为主要权变因素的组织结构设计思路，希望能给管理者一些启示 其他影响因素： 1、产品特点 产品特点是营销组织设计的基本制约制约产品特点包括功能定位、档次、价位、专用品还是一般品、生活必需品还是或需品、一次性易损消费品还是长期性耐用消费品、消费品还是工业品、 面向最终顾客还是面向企业顾客等。

产品特点对于营销组织架构设计起着基本制约， 如果是一次性快速消费品， 则需要设计面向流通与商超渠道的组织结构与配备相应人员；如果是长久耐用品，则需要设计面向专卖店、加盟直营店、大型专业卖场等营销组织总之，产品特点决定了渠道长短、营销组织设计的制约因素 产品组合对营销组织提出了更高的要求 产品特点中的产品组合特点， 产品组合意味着公司战略中的产品战略的实施 不同的产品组合对于营销组织的管理幅度、 人员配备提出不同的要求 特别当产品组合对应于同一目标消费群体的不同需求时， 对营销组织的要求更高 1、 环境环境 环境的特性决定营销组织的结构、层级、集/分权原则、职能规定等在一个动态性和复杂性程度越来越高的环境中，集团组织对于营销组织的管理与控制点也发生了极大变化，关注点不是鸡毛蒜皮的小事， 如怎样用制度来完成几十元的具体费用审核等， 而是比例的控制与审核、市场占有率的提升、大客户的开发与丢失等等等营销组织设计也是基于在复杂外部环境下控制关键点， 精简而有效的与市场环境、 特别是消费者变化保持敏感与有效应对 2、 渠道特性 不同渠道的选择对于营销组织的结构也提出不同的要求 工业品与消费品渠道选择上出现明显的不同点， 快速消费品自一开始就有分销渠道拉长的趋势， 近年业务流程重组与现代物流业的发展有促使分销渠道变短的趋势。

3、 销售区域 销售区域的不同，也要求当地的营销组织作出相应的变化 9四、未来集团营销部门组织构架的九项基本原则 进入 90 年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上， 也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业 究其原因， 大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识 一个有效的营销组织一般要遵循以下几个基本原则： 1、实现公司愿景、使命、战略为指导，以提高集团总体营销竞争能力为最终目的的原则 营销组织设计需要系统地考虑目前影响企业营销组织竞争力的各项因素， 最终目的是提升总体营销竞争能力 这其中还包含有以下的涵义： ? 企业的营销战略对未来营销组织和管理平台的设计有重大的影响； ? 外部市场分析的目的是确定市场发展对营销组织设计的要求和影响； ? 营销组织和管理平台设计需要全面评价营销组织结构现状并吸收竞争对手的成功经验。

2、分工原则 随着企业的规模的扩大，经营环境变得更为复杂，竞争对手也更为强大营销部门必须进行专业分工分工既可以提高效率，又可以加强控制分工分为横向的职能分工和纵向流程分工 专业分工要求利用专门人才来充实专业的职能部门， 同时也需要建立相应的不同部门、业务环节间规范的沟通、协调和合作机制 3、面向顾客的原则 尽管分工是竞争的结果， 但如果一个营销组织只从竞争的目的出发， 不把顾客放在首位，也会在市场上遇到麻烦因为在现代市场竞争环境中，顾客越来越成为企业竞争的核心，顾客不仅仅是企业的重要资源， 而且是企业的合作伙伴， 谁失去了顾客谁就失去了存在的基础而要成功地抓住顾客不仅要转变那种硬性推销的观念和行为， 关键是要在整个组织设计上体现市场导向，在流程和结构安排上体现顾客中心原则因此要使营销组织持续有效，必须使 10该组织真正面向顾客，以顾客为中心，以顾客的满意为最终目的这样整个组织才能更好地适应市场和顾客需要的变化，更为敏感，反应更快，更有效率 4、效率原则 一个营销组织如果缺乏效率，最终会被市场淘汰当然效率原则表现在两个方面，一是与对手相比是否更有效率， 二是与专业组织比是否更有效率。

组织的效率主要表现在销售产品的速度、市场反应速度、产品销售成本、顾客满意程度等方面例如传统百货店的家电部门， 目前正在被专业性的电器商店所取代， 如果一个家电企业仍然只重视百货店而忽视专业店，就会付出代价原来许多企业都采取建地区办事处或分公司来建立销售体系，现在也正在被代理公司取代 效率原则也会随市场形势和顾客的需求的变化而变化 例如当顾客比较在乎产品的价格时，销售成本方面的效率起主导作用，哪种营销组织的成本更低，就越具有竞争力反之，如果顾客更在乎服务质量那么服务效率和质量更好的企业就有优势因此效率原则一定要与顾客导向原则相结合 5、授权原则 由于市场竞争更为激烈， 形势变化快， 而顾客的满意与否又在很大程度上取决于一线员工的积极性、创造性和敬业精神，因此要减少营销组织层次，充分授权一线员工解决具体问题 许多企业在组织转型过程中往往为加强控制而大幅收权， 结果使整个营销组织缺乏生机和活力， 最后导致整个公司经营上的失败 授权也是要解决营销系统的内部激励机制的问题没有授权，就没有激励，但授权也必须与专业分工相结合 6、通过服务进行控制原则 尽管营销组织需要有强大的动力， 但如果不有效控制， 使这些动力有效地推动公司的发展，那么这些动力也可能产生破坏力，最终使营销组织分崩离析。

这一点，中国的许多企业都曾有过惨痛的教训， 并且少数企业目前仍然背负着由此而造成的包袱 但是控制并不意味着互相牵制或掣肘，而是相互服务，通过有效的服务来实现有效的控制这在企业转型过程中尤为重要 因为只有通过服务才能在提高效率的同时加强对顾客、 对市场竞争形势和整个营销组织的监控，因此服务原则实际上就是有效控制原则营销组织内部，不同部门与营销组织之间， 必须有完善的内部服务机制， 而内部服务机制借助于外部的竞争机制和专业化分工，就可以起到有效控制的作用例如公司内部的广告策划部门如果效率不高，就可以直接委托给专门的机构，销售人员的效率不高，就可以委托给代理公司，售后服务人员如果不能让顾客满意，也可以委托给专门的服务公司部门间既相互服务，同时又对外开放 7、整合原则 11整合原则要求流程上从前到后的整合，没有断裂或薄弱环节，不同地区、不同产品的管理上不是相互割裂而是融为一体的， 不同职能上不是相互冲突而是相互配合的， 即整个组织具有共同的目标，是协调统一的 8、有效激励原则 企业营销组织中最重要和最有潜力的有效因素是团队成员,如何建立适用于企业现状而又能发挥营销人员工作积极性的有效约束激励机制和体系,关系到营销实施效果达成与否,因此是营销组织的一项重要原则。

9、突破旧有模式的改革和创新原则 为了应对充满了变化的市场， 营销组织改革尤其要重视对现有管理文化、 人员意识和管理能力有所突破其中： ? 管理文化传统的突破： 要实现营销能力和协同效益的发挥， 必须突破许多企业目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 ? 营销人员意识的突破：要实现销量和利润的“双赢” ，必须超越许多企业目前许多销售人员仅仅具有销售意识的局面，强化营销意识，加强经营意识 ? 管理能力的突破： 新组织结构和管理体系， 不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 12。