库存管理李宁拟斥资亿清库存购存货.pdf

库存管理李宁拟斥资亿清库存购 存货 库存管理李宁拟斥资亿清库存购 存货 计划规定的第一阶段任务即是在半年到一年时间里削减库存 负责李宁品牌宣传的工 作人员介绍，这次复兴计划是之前七月变革计划的继续，目的是要 一次性解决库存问 题 据他介绍，自 7 月变革计划公布以来，集团加强了对品牌与产品的投资、改善集团供应 链以及零售经营，精简成本结构等，管理层引进数位新人才，经营结构已经有所改善 寒冬中，李宁大刀阔斧进行改革，但进程中，李宁不可避免地遭遇营收和净利润不断下 滑的局面 据了解，本次渠道复兴计划李宁将一次性投入 14 亿-18 亿元人民币，主要是以非现金、 抵消应收账款方式体现 但公告中同时表示， 由于渠道复兴计划等涉及变革计划的一次性费 用所致，截止到 2012 年 12 月 31 日，预计公司将录得 2012 财年大幅亏损自 2001 年以来， 这将是李宁业绩首次出现亏损 李宁公司上半年业绩已经明显下滑李宁上半年财报显示，公司营收为 38.80 亿元，同 比减少 9.5%;归属于上市公司股东的净利润为 0.44 亿元， 同比减少 84.9% 而公司的存货为 11.38 亿元，占营收的近 30%。

拖累其业绩的最大因素是存货 欲最高投 18 亿清库存 李宁重整渠道谋转型 体育用品行业高企的库存压力让李宁公司(02331，HK)也坐不住了 昨日(12 月 17 日)，李宁公司发布公告称，将实施大规模的一次性渠道复兴计划，以解 决销售渠道的过量库存等问题，预计所需费用约 14 亿18 亿元人民币渠道复兴计划将能 恢复经销商的稳健盈利能力，解决日益严重的存货问题，有助整体业务长期发展 对于这一计划，公司执行主席李宁告诉每日经济新闻记者，李宁公司现在面临的问 题实际上是整个行业的共同难题 当下， 李宁公司考虑更多的是如何让渠道真正创造新的能 力，这样才有可能为品牌和品牌公司带来更大的发展，才有可能使行业获得更长远的发展 彻底解决库存问题? 在全球与中国经济增长减缓的背景下，一度高速成长的体育用品行业正经历巨大变化与 挑战 据 2011 年公司财报， 中国六大体育品牌库存总值同上一年相比均以两位数增长， 存货周 转天数也增加不少这几年盲目扩产带来的库存和大肆扩张的门店，无疑增加了成本 有业内人士表示，包括李宁公司在内，整个体育品牌从此前两位数的高成长开始回落， 原因包括需求放缓、库存压力、产品过剩及行业竞争激烈等。

品牌富安娜的天猫官方旗舰店一天成交 7025 万元， 超过该公司 2011 年全年电子商务销 售的总额，订单数也创下 15 万张新纪录除天猫外，当天富安娜在其他电商平台也斩获颇 多订单 但如此爆发式的业务增长，富安娜却在 48 小时之内完成了所有订单的处理和发货，这 在从前的 双 11 大促销中是不可想像的出色的订单处理能力背后，正是得益于中国电商 服务业快速发展和日益成熟 2013 年 1 月 9 日， 在杭州举行的 2012 年电商服务商年会 上， 阿里巴巴研究中心提供的最 新数据显示，2012 年中国电商服务业整体成交约 2000 亿元，同比增长 83%，支撑起大约 1.2 万亿网络零售交易，8.4 万亿电子商务交易 得益于中国网络零售的迅猛发展，作为 卖水者 的电商服务业也迎来了春天 电商服务形成 热带雨林 数量庞大的小工具，就像苹果的 App Store 里面的各种应用软件一样，只不过服务的对象 是电商卖家 上海百雀羚日用化妆品有限公司，是一家有着 80 余年历史的化妆品企业2010 年 10 月， 该品牌就注册天猫 百雀羚旗舰店 ， 尽管线下影响力和供应链都不错， 但由于缺乏电商运营 经验和人才，月销售额一直徘徊在 3 万6 万元之间。

2011 年 6 月，该公司选择了杭州网奥 品牌管理有限公司(下称 网奥 )为其提供代运营服务，把网络零售业务让 电商管家 代劳 电商管家 很快展示了其专业一面承接店铺后， 网澳 从老品牌和新人类之间寻找共同 语言，结合品牌方定位于东方草本的理念，将时尚与传统融合，并通过店铺主题活动策划、 平台活动配合、 直通车引流等方法来提升店铺业绩 这一系列做法唤醒了消费者对于百雀羚 经典国货的印象，让消费者看到了民族品牌的重生，该品牌由此进入天猫化妆品类目前 20 名 截至 2012 年 12 月底， 在淘宝生态体系里类似这样的 电商管家 已有 607 家， 为 2300 家天 猫品牌店铺提供托管代运营服务 这些 电商管家 专注于某个行业专业代运营， 提供包括客 服、营销、仓储等一揽子托管服务，能让传统品牌商、渠道商触网当 甩手掌柜 除了 电商管家 ，数量更为庞大的是专注于某一电商环节的 小而美 的服务商，共同形成 了数目繁多、层次丰富、相互依存的电商服务业的 热带雨林 数据显示，2012 年，天猫、淘宝卖家服务平台的第三方服务商数量已从 2011 年的 600 个 左右，增加到 2800 多个。

服务工具数量已从 2011 年的 1930 款，增加到 2012 年的 8000 款， 同比 400%以上的爆发式增长，展现了第三方服务市场的巨大潜力 这些数量庞大的小工具，就像苹果的 App Store 里面的各种应用软件一样，只不过服务的 对象是电商卖家，目的是提升电商营销或服务等各方面能力 通过提供这些服务，分享网络零售这个大生态系统的利润除了这类营销推广工具外，由 于电商服务商分工不同，还有众多第三方服务商能为 触网 商家提供网店装修、管理服务、 图片拍摄、客服接单、数据分析、物流仓储、客服培训等服务 服务需求向上叠加 服务群体在增大，服务需求深度也在增加，商家提供的服务也不得不随之从前端拉伸至后 端 事实上，能够抓住和整合电商专家的服务需求，也正是服务商实力的体现 上海商派网络科技有限公司(简称“商派”)就抓住了这种趋势，及时进行了公司业务方向 的转型 据商派负责精细化运营业务的副总经理刘金光介绍， 电商卖家的服务需求是一直在 向上叠加的，这也使得服务商必须跟上这种发展节奏 从商派服务的商家群体变化来看，最早的卖家群体是独立店铺，后来是淘宝卖家群体，如 今是品牌商、制造商群体。

服务群体在增大，服务需求深度也在增加，商派提供的服务也不 得不随之从前端拉伸至后端 在京东商城内部年会上，京东商城集团创始人兼 CEO 刘强东发表讲话，阐释京东 2013 年的 修养生息 战略，并首次指出了京东商城第二个十年的三大发展方向：自营电商、开放服务 和数据金融 中国经营报：2012 年，京东的业绩如何?根据这个业绩，你对京东 2013 年的目标有 何期待? 刘强东：截止到 2012 年 12 月 31 日，京东商城平台交易额突破 600 亿根据我们 2013 年的战略规划，京东商城的平台交易额将会远远超过 1000 亿元!同时，我非常坚信到 2013 年第四季度，我们一定可以实现真正意义上的盈利 中国经营报：最近几年，京东的发展速度非常快，在你看来，京东经历了一个怎样 的成长过程? 刘强东：京东商城这十几年的历史，是不断超越一个个 巨人 的历史 从 1998 年 6 月 18 日这一天开始，我们面对的就是汇天华光等光磁存储行业的 巨人 ， 这些 巨人 交易额一年至少都是几千万元2001 年，公司决定不再做批发，而是开店做零 售，我们开始看到国美、苏宁、宏图三胞等 巨人 。

2004 年京东商城正式上线，那时候我们只做 IT 产品，面临的巨人是上海的新蛋网，到 了 2008 年，我们成功超越了新蛋网 2007 年，我们开始进入综合自营 B2C 电商行业，我们看到的是当当网、卓越网这两个 巨人 但到了去年，我们不仅超过了业内所有自主经营的电子商务公司，更是占据了全国 自营 B2C 市场的半壁江山 当然，现在我们还是面临着一个 巨人 淘宝不可否认，淘宝交易额比我们大，但是京 东最不缺的就是超越，京东人最不怕的就是行业巨头 中国经营报：在经历了 2012 年的高速度成长之后，京东 2013 年的战略又是什么呢? 刘强东：京东商城 2013 年的战略主题是 修养生息 所谓 修 ，就是过去九年，我们平均的增长速度超过 200%在如此高的发展速度下，内 部不可避免地会产生一些系统性问题、流程性问题、根源性问题，我们的 修 就是要通过 今年一年的努力，把过去十年积累的问题从系统上、流程上、根源上彻底解决，为第二个十 年的增长打下一个坚实的基础 所谓 养 ，就是要对京东的战略型业务进行持续不断的投入，把它们 养大 当然京东 所有的业务都会围绕着电子商务这条主线， 我们不会脱离这条主线， 不会去做跟电商无关的 事情。

我们在这些战略型业务上可能会继续亏损，不是我们不能盈利，而是如果我们过早地 追求盈利，丧失的将是对未来的投资所以我们有理由、有资格、有能力，持续地对这些业 务进行战略性投资 所谓 生 ，就是经过十几年的发展，我们也在思考还有哪些业务没有做当然前提同样 是所有的业务都会围绕着电子商务这条主线， 我们要在整个电商价值链和供应链服务方面不 断拓展，比如在数据领域、金融领域，我们还要催生出大量的新生业务 所谓 息 ，就是在我们现有的业务模块中，有些可能是没有未来的业务，不管这些业务 目前是赚钱、还是亏钱，只要是没有未来的业务，我们都要坚决地把它关掉 中国经营报：围绕着 修养生息 的战略思路，京东未来的发展方向是什么? 刘强东：主要有三个方面：自营电商、开放服务和数据金融 第一个方向是以技术为驱动的自营电商业务 我们将依然坚持自主经营的电子商务业务， 它在本质上将是技术驱动的供应链服务 我们的供应链服务， 是要从工厂的大门到达消费者 的家门 所以，我们必须持续不断地在技术方面进行投资，在物流方面进行投资，也正是因为我们 要提供供应链服务，我们才要在各个地区建设我们的“亚洲一号”现代仓储体系。

我们未来 要实现规模化、海量 SKU、低成本高效率的供应链服务能力 又是一年的年终， 辛苦一年的企业员工正热切地盼望着年终奖的发放， 企业也希望借助年 终奖的发放进一步地巩固自身的人才策略 这是一年中最为喜庆的时刻， 却也是最考验企业 智慧的时刻 著名劳动法专家梁智告诉中国经营报记者 ： 从企业的风险管理角度来看，年终奖的 发放模式并不是单纯的业绩好多发、业绩差少发的问题，而是存在复杂的技术问题，年终奖 的发放方式也直接关系到企业未来的风险敞口 那么，梁智所说的风险到底是什么呢?企业又有哪些方式可以规避这些风险呢? 风险之一：年终奖暗埋 补偿地雷 年终奖的发放方式直接关系到未来企业裁员时经济补偿的计算标准 年终奖到底算不算工资?之所以抛出这个问题， 是因为一个员工的工资水平直接关系到 员工在离职时企业对其的赔偿和补偿问题， 尤其是企业在潜存大规模裁员风险的时候， 对这 个问题能否明晰直接决定着企业未来人工成本的规模大小 梁智告诉记者 来自诺基亚、爱立信、HP、摩托罗拉、安永等大型跨国公司的全球裁员风波已经无数 次显示 ： 企业裁员时补偿标准的计算方式是一个大问题，对于动辄几千人的裁员来说，一个 人多补偿 1000 元、工作 10 来年的员工可能就要多出几千万元。

而事实上，这些员工的年终 奖可能远远高出平均一个月 1000 元的标准，这意味着，由年终奖引发出来的补偿额度可能 还要更高 上海江三角律师事务所副主任、高级合伙人阎付克律师也告诉记者： 目前很多跨国公 司在裁员问题上都倾向于事前谈判解决， 实在不行才会选择法律诉讼的路径， 而实际赔偿往 往也会比法律规定的赔偿额或补偿额高出很多， 但确定清楚法律的底线非常重要， 因为这也 是谈判的底线。