人资二级教材知识大纲-思维导图-.pdf

组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计组织理论应该包括组织设计理论 基本理论 组织理论的发展：古典组织理论（行政，刚性强）、近代组织理论（行为，强调人）、现代组织理论（权变，重内外）组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合新型模 组织的职能设计步骤：职能分析、职能调整、职能分解 方法：基本职能设计、关键职能设计 设计 纵向结构：1.管理幅度 方法：经验统计法、变量测评法 影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统的先进程度；2.管理层次：确定管理层次、管理幅度与管理层次成反比、选择具体的管理层次、对个别管理层次做出调整横向结构：1.企业总体结构：自上而下法、自下而上法、业务流程法 组织的部门设计 2.对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分 管理和业务部门组合：1.以工作和任务为：直线制、直线职能制、矩阵制 明确性、稳定性 2.以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制 稳定性、适应性 3.以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型组织 灵活性、多样性、机动性 （钱德勒）组织结构服从战略 对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。

组织结构诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析组织结构 变革的程序 征兆：经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落 设计与变革 变革 实施结构变革 方式：改良式、爆破式、计划式 推除阻力：让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力 整合的依据：主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求结构的整合 新建的整合：依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务现有的整合：通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能整合的过程：定目标、规划、互动、控制基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应 扩大化与丰富化 通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化 工作扩大化 横向（宽度）扩大：延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责纵向（深度）扩大：纵向调整；充实工作内容；连贯设计；轮换设计；矩阵设计基本内容 工作丰富化 通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩 工作岗位设计 任务的多样化；明确任务的意义；任务的整体性；赋予必要的自主权；注重信息的沟通与反馈。

满负荷：最基本的原则和要求 工时工作制 劳动环境的优化：物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备仪器和操纵器的配置）；自然因素（空气、温度、湿度、噪声、产区绿化）传统的方法研究技术 程序分析（作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图）基本方法 动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）现代功效学的方法：现代功效学，“人机环境”其他：工业工程 内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划作用：满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致人力资源规划 环境：外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）的基本程序 原则：确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性程序：1.调查、收集和整理信息；2.了解企业现状；3.预测需求（定性和定量相结合）；4.制度平衡供给计划；5.评价与修正。

人员计划的编制：配置、需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策内涵：估算未来需要的员工数量和能力结合内容：1.需求预测（总量预测）；2.存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3.结构预测；4.特种人力资源预测作用：组织.满足需求、提高竞争力、沟通的基础；人力资源管理.重要依据、调动积极性局限性：1.环境的不确定性；2.企业内部的抵制；3.预测的代价高昂；4.知识水平的限制基本程序 一般影响因素：1.顾客需求的变化（市场需求）；2.生产需求（企业总产值）；3.劳动力成本趋势（工资状况）；4.劳动生产率的变化趋势；5.追加培训的需求；6.每个工种 员工的移动情况；7.旷工趋向（出勤率）；8.政府方针政策的影响；9.工作小时的变化；10.退休年龄的变化；11.社会安全福利保障程序：1.准备阶段：构建需求预测系统；人员预测环境与影响因素分析；岗位分类；资料采集与初步处理人力资源 2.预测阶段：确定标准；人力盘点；修正结果；流失分析；得需求量；净需求总量需求预测 3.编制人员需求计划 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。

技术路线和方法 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法总量预测：影响企业人员需求量参数 结构预测：内部供给 影响因素：自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）预测方法：人力资源信息库（技能清单、管理人才清单）；管理人员接替模型；马尔科夫分析模型 供给分析 外部供给 影响因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、户籍制度 供给预测与 渠道：大中专院校应届毕业生；复员专业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员供需平衡 供给预测步骤：盘点现状；统计比例；了解状况；汇总数据；分析因素；预测供求平衡 供给与需求平衡 供不应求：供不应求调内部；技术人员要培训；内部晋升外招聘；延长工时加报酬；提高效率增设备；临时用工加返聘；调动员工积极性供大于求：供大于求要辞退；合并机构提前退；提高轮训自谋业；减少工时降工资；任务分解求平衡专业技能人员 专业技术人员 经营管理人员 企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率 能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率 生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让 企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量 第一章 人力资源规划 概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式 德国马克斯 韦伯 制度化管理 特征：明确责任和地位；规定素质重服从；管理人员三特点（因事设人、权利、限制）；管理中心忠企业。

优点：个人与权利相分离；理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织的需要制度规范的类型：基本制度与管理、技术规范与业务、行为规范管辖宽 制度体系 构成：制度规划 特点：1.体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整）；2.体现了物质存在与精神意识的统一制度规划 原则：员工企业同利益；内外环境为依据；学习借鉴要创新；法律法规要遵守；集体合同要一致；重视信息与沟通步骤：提出草案可行性；征求意见重讨论；逐步修改渐完善要求：从企业具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性和配套系；保持合理性和先进性制定制度 程序：概括制度必要性；具体规定责权利；明确原则和要求；说明依据和原理；规定类别和期限；具体工具要规范；结果应用有要求；年度总结有原则；员工权力要明确；制度解释要说明个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）基本原理 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。

选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级测评类型 开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程 定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法；从行为的性质方面；只反映素质的性质特点；内容上去测评不深入；是一种模糊印象定量：采取量化的方法；从行为的数量特点方面；忽视素质的质量特征；形式方面去测评；是表面与形式的测评静态：素质水平的分析评判；便于横向比较；可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后的发展趋向静态与动态相结合 心理测验、问卷、考试等 测评原则 动态：对过程而不是结果进行测评；从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平；不便于相互比较。

评价中心、面试、观察评定等 素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质分项与综合相结合 分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评一次量化：直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化一次量化与二次量化 二次量化：间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程度差异的素质特征，也称形式理化类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）二次量化 量化形式 模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值二次量化 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；顺序、等距与比例量化 等距量化：进一步，不但需有顺序关系，还要求对象间的差异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。

当量量化：选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合标准：即测评标准体系的内在规定性从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观；（从标准表示的形式看）评语短句式、设问提示式与方向 指示式从测评指标操作的方式分）测定式与评定式要素 标度：即标准的外在形式划分有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等标记：即对应于不同标度的符号表示横向结构：要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性包括：结构性要素（身体素质、心理素。