某公司组织结构人力资源与企业文化诊断报告(共97页).ppt

机密中国兵器工业第二零五研究所组织结构、人力资源与企业文化诊断报告（综述部分）北大纵横管理咨询公司2003年10月PAGE：2ALLPKU-205所管理诊断导读考核概述考核方法考核程序业绩合同薪酬绩效考核培训与发展招聘引言PAGE：3ALLPKU-205所管理诊断通过完善的绩效管理，保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效绩效考核的准确与否是提高员工满意度的因素之一有效的激励手段是促进满意度提高的另一重要因素员工努力员工技能对任务的认识工作绩效外在激励内在激励感觉到的公平激励激励的效用人力资源的综合激励理论模型满意感PAGE：4ALLPKU-205所管理诊断因此，设立绩效管理系统要解决几个重要问题获取对系统的支持选择适当的评价工具选择评定者确定时间安排保证评估公平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取相应的结果测量或者是行为测量决定上级、下级、同事、客户、自我评价的范围以及权重决定是日考核、月度考核、季度考核还是年度考核建立高层管理机构评审和员工上诉系统，保证评估的公平性PAGE：5ALLPKU-205所管理诊断以实现绩效管理的目的绩效管理的目的有三个：战略目的、管理目的、开发目的战略目的：将员工的工作活动与组织的目标联系起来。

公司战略通过绩效管理体系落实到个人当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等PAGE：6ALLPKU-205所管理诊断同时应坚持以下原则v以帮助提高员工绩效为导向v定量与定性考核相结合v多角度、全方位考核v公平、公正、公开PAGE：7ALLPKU-205所管理诊断考核总体维度考核维度绩效能力从工作结果角度评价工作完成情况从工作过程中展现的能力角度评价关键绩效指标工作目标设定能力素质专业知识技能PAGE：8ALLPKU-205所管理诊断任务绩效指标设立的要求可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响重要性指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标挑战性目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权可测性当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致PAGE：9ALLPKU-205所管理诊断员工评估影响能力能力素质所包含的指标团队合作团队发展应变能力授权计划与执行能力员工能力素质激励口头沟通书面沟通战略思考能力创新能力解决问题能力分析决策能力工作效率计划和组织能力专业能力PAGE：10ALLPKU-205所管理诊断不同人员能力素质指标不同中高管理层一般员工人际交往能力建立关系团队 合作解决矛盾敏感性建立关系团队 合作敏感性影响力团队发 展说服力应变 能力影响能力说服力影响能力领导 能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题 能力推断评估能力创新能力解决问题 能力推断评估能力计划和执行能力决策能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织知识与技能专业 知识实务 知识基础知识专业 知识实务 知识技能技巧PAGE：11ALLPKU-205所管理诊断考核周期：月度考核和年度考核一般职员：考核周边绩效和能力部门主管：考核任务绩效、周边绩效和能力一般职员：考核任务绩效、态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。

年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据年度考核月度的绩效工资；间接影响年度考核结果事业部副总级以上人员不参加月度考核季度度考核用途内容分类部门主管：考核任务绩效、管理绩效副总级以上人员：考核关键业绩指标、能力PAGE：12ALLPKU-205所管理诊断考核时间安排月度在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延）年度总时间： 1月1日30日注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整PAGE：13ALLPKU-205所管理诊断考核职责划分薪酬考核委员会 公司考核工作领导机构，职责为：1.负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副总经理的考核管理办法2.审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副总经理、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；3.对员 工考核申诉的最终处 理权 公司人力资源处考核工作具体组织执行机构，职责为：制订员工考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

PAGE：14ALLPKU-205所管理诊断考核职责划分(续)各事业部人事管理 各单位考核工作具体组织执行机构，职责为：1、对各项考核工作进行培训与指导；2、对考核过程进行监督与检查；3、月度、年度考核工作情况进行通报；4、对考核中不规范行为进行纠正与处罚；5、协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；6、汇总统计本事业部中层及以下员工考核评分结果；7、建立本事业部考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据各事业部 总经理1.负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；2.负责处理本单位关于考核工作的申诉；3.负责帮助本事业部副部长、分管的部门主管制定考核指标；4.负责本事业部副部长、分管的部门主管的考核评分；5.负责对 本事业部副部长、分管的部门主管的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计 划 PAGE：15ALLPKU-205所管理诊断导读考核概述考核方法考核程序业绩合同薪酬绩效考核培训与发展招聘引言PAGE：16ALLPKU-205所管理诊断中层以上管理人员和一般人员三类考核维度中层干部绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工绩效能力态度业绩指标：参见业绩合同管理办法任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件副总以上人员任务绩效能力任务绩效周边绩效PAGE：17ALLPKU-205所管理诊断对中高层管理者（总经理除外）的评价采取经调整的360度考核方法相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考核考核考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：周边绩效主要维度：能力PAGE：18ALLPKU-205所管理诊断月度考核：中层管理人员考核维度、权重考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩 效直接上级70%管理绩效直接上级30%PAGE：19ALLPKU-205所管理诊断对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法同级人员被考核人员上级业务协作考核考核业务领导主要维度：绩效，态度、能力主要维度：周边绩效同级人员考核PAGE：20ALLPKU-205所管理诊断月度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人月度考核权重任务绩 效直接上级80%态度直接上级20%PAGE：21ALLPKU-205所管理诊断年度考核：中层管理人员绩效考核维度、权重考核维度考核人年度考核权重公司或事业部效益指标10%月度考核平均值60%年度任务绩 效直接上级20%周边绩 效同级10%PAGE：22ALLPKU-205所管理诊断年度考核：部门一般职员考核维度、权重考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩 效同级10%PAGE：23ALLPKU-205所管理诊断年度考核：部门考核部门得分：部门考核不单独设立指标进行。

部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分部门等级评定：根据部门的考核得分排序，然后由薪酬考核委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级PAGE：24ALLPKU-205所管理诊断导读考核概述考核方法考核程序业绩合同薪酬绩效考核培训与发展招聘引言PAGE：25ALLPKU-205所管理诊断一般人员考核1、考核流程图2、考核步骤3、考核评分方法4、考核的误区PAGE：26ALLPKU-205所管理诊断举例：一般人员月度考核流程被考核人同级人员直接上级人力资源处审批人评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反馈下属审批评价结果PAGE：27ALLPKU-205所管理诊断考核步骤程序1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源处将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级5、人力资源处汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈到部门6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7、员工对考核结果如有申诉，人力资源处协调和处理PAGE：28ALLPKU-205所管理诊断考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键PAGE：29ALLPKU-205所管理诊断举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表姓名部门岗位绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标1%2%3%4%5%态度20%A=B=C=D=1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%得分合计100%考核人签字：年月日A=B=C=D=得分得分PAGE：30ALLPKU-205所管理诊断考核第二步：考核期中上级与下级回顾目标业绩目标找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）要点：及时沟通，及时调整；计划性PAGE：31ALLPKU-205所管理诊断考核期中绩效：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在绩效诊断箱知识态度技能外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？PAGE：32ALLPKU-205所管理诊断考核期中绩效：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法知识态度技能外部障碍发展策略管理策略发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。

PAGE：33ALLPKU-205所管理诊断考核第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度PAGE：34ALLPKU-205所管理诊断考核第四步：评分与汇总上级就任务绩效和态度指标独立评分要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差PAGE：35ALLPKU-205所管理诊断评分方法根据态度考核标准的描述，选择A、B、C、D等级等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标根据任务绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分举例 收入类指标：实际值/目标值*权重成本费用类指标：目标值/实际值*权重PAGE：36ALLPKU-205所管理诊断评分方法(续)：一般人员态度考核评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标A。