连锁经营的赢利复制模式 (2).docx

细心整理连锁赢利复制模式：加盟越多 倒闭越快？2007-02-27　11:21:22    连锁加盟实际是把一个店铺赢利模式无限地复制成功复制，漫长复制 　　但真正能做到“一本万利”往往只是国外成熟品牌，如麦当劳、星巴克、沃尔玛等尽管这些品牌也面临外乡化变异，但万变不离其宗，核心要素根本不变　　反观许多中国加盟体系，规模稍大，“复制”稍多，就起先出问题，不要说“一本万利”，甚至连盟主都倒闭为什么国内品牌频繁出现加盟越多，倒闭越快现象？　　对于加盟体系而言，盟主问题根本属于内部可控，而加盟商有外部可控和不行控因素，市场、政策法规那么属于外部不行控在这里，我只想谈谈内部可控—来自品牌商因素　　复制是核而不是壳　　大家都知道，连锁加盟平台整个运营管理系统，可以简洁梳理为三局部：运营管理体系、培训体系、督导体系运营管理体系是须要复制内容，培训体系是进展复制方法，督导体系是进展监视限制保障　　在理论上，我们盼望先沉淀好运营管理，有一套清晰商业盈利模式，并对这套盈利模式可复制性进展评估、提炼，再进展培训，而后进展督导　　卖品牌，不光是卖CI，卖产品和效劳，而是卖运营模式，以及驾驭这套运营模式人才但在现实中，往往许多都没准备好就起先忽悠了，所谓万事不备，猛吹东风，结局可想而知。

　　一些品牌商将加盟想得很简洁，只想着如何抢占市场份额，获得规模效应，以为把自己招牌一卖，就各安天命，而不想着如何指导、保证加盟商在预期内盈利，假如在预期内无法盈利，那么加盟商变卦是自然事　　肯德基在国内加盟费曾经高达七八百万，应者如云肯德基之所以收这么高加盟费，不但是为了获利回套，更重要是设置一个高门槛，确保加盟者情愿跟肯德基营运模式操作，否那么加盟商高额投资就付诸流水　　一些品牌商，虽有一套“完整”运营手册，但手册可操作性、有效性却有问题，比方:品牌商旗舰店是大卖场，营业员许多，但加盟商是小卖场，营业员只有一两个，整个管理模式都不一样，而这些不一样更多是体此时此刻微小环节管理上　　另外，品牌商通常都是运作自己产品和效劳多年，积累了不少经验，也沉淀了不少人才，更有许多天时地利因素，有些优势是不行再生，有些资源是稀缺，品牌商之所以盈利，跟这些优势和资源休戚相关，但加盟商短期内却无法拥有因此，品牌商必需要评估好加盟商盈利关键因素是什么，否那么，加盟商便会拖累品牌商，把品牌商辛苦建立伟业拖向深渊　　树立一个品牌或许须要5年，但毁掉一个品牌只需5分钟；投资在一个品牌上面人财物，及所谓市场份额、收取加盟费相比，或许是沧海一粟。

　　从企业文档标准起先　　或许许多人会说：全部这些问题，最核心根源在于缺乏人才　　那么：连锁加盟品牌人才最关键素养是什么？我答案是：对标准化认知、保卫和执行！　　近几年，我始终从事为品牌商打造人才工作我们从高校聘请高素养高校毕业生，通过严格训练，变成品牌供应链各个环节贮存人才学员们机智、好学，追求增值—为企业增值，为自己增值……有许许多多优点几年下来，我们总结训练成果发觉，我们投入最多精力，是学员对标准化执行　　现今是资讯时代，企业内外部信息太多，我们必需提高学员信息素养其中如何高效处理大量文档信息是关键　　许多人习惯了写一份报告开一个文档，导致电脑里各式文档一大堆，时间长了，连自己都难以找寻，也没时间翻看，别人就更不用说了我们曾经让员工在公司内部网，找寻他自己三个月前写过一个文档，找半天也找不到　　企业时时要救火，根源是信息不精确、实时，等到问题出来了大家才知道，因此，搭建好信息系统是重中之重，好信息系统就像GPS(全球卫星定位系统)，让企业防患于未然但是，一个略有规模信息系统，势必信息满天飞，有企业，每天大大小小文档有上百个，加起来超过十万字，而且许多报表、文档需每天更新，信息量如此浩大，管理如何达致高效、低本钱、扁平化，标准化特殊重要。

　　标准化是通往高效管理高速公路，让任何车辆(部门、工程、新人)一上来都能不费劲气地前行　　标准化就是本钱和效率　　我曾经在企业里以物流为例，帮助大家相识标准重要性，起到不错效果　　曾及一位卖皮具老板打交道，他说最近接了一张很大国外订单，很麻烦，各种包装盒子尺寸、重量都要规定得死死，就因为外包装纸箱不符合规格，结果要重新做，延误了货期，最终被罚款而内销就很简洁，对外包装根本没有规定　　我们属下工厂是长期做国外订单，对于这个规定已经习以为常，但我想问大家是否思索过，为什么国外订单这么麻烦呢？　　假如以我们仓库管理和物流标准，确定不明白老外为何如此挑剔；我们仓库都是以人工为主，仓务员推着叉车，找到库存位置，调整叉车将货物拿出来，大一点，小一点没关系，重一点，轻一点也没关系　　而现代物流仓储基地全部是自动化操作，仓库是立体式，只要将货物根本数据输进电脑，那么各种物流自动化设备就会启动，存取都无需经过人工　　假如某车货包装标准不相同，那么意味着难以进入主要物流通道缘由是不能为了这车特殊货物，启动其他物流自动化设备另外，体积不符合标准，会造成空间奢侈—无论是运输还是仓储空间　　出口货物，从集装箱，到码头，到船运，到物流中心，到分拆，再到终端，整个物流供应链，工具、设备都是配套统一，可以一条龙顺畅地走下去，假如有一船货是特殊，那么一条龙就要全部调整，本钱、时间都划不来。

　　这就是标准化威力！　　现代物流最重要是信息化和自动化，而全部这一切都是建立在标准化前提下　　作为个体，我们总是习惯了选择自己最宠爱、最便利、最简洁做法，所以我们宠爱特性化，的确，从个体而言，标准化是没有太大意义　　但从整体来说，只有标准化才能节约大量本钱和时间，极大地提升效率　　标准化，只有站在整体高度才能理解是怎么回事　　强化员工标准意识　　有一篇文章是这么写：“沃尔玛崇尚是西方流水线式操作，上至管理人员下至营业员，均属于流水线上一个部件，任何违反指令操作，均被制止，这对于崇尚人情味管理中国员工来说比拟难以承受另外一个方面，流水线式操作对员工安安分分要求程度比拟高，机械性重复劳动打击了员工踊跃性，导致了不少高素养人才流失　　在我看来，这段话恰恰反映了中国员工对标准化相识不到位　　西方管理讲团队协作，是建立在标准化根底上，而我们团队是讲人及人之间关系、合作意愿、默契　　有一个好玩现象，境外人士谈起在中国做加盟连锁难处，不约而同都说是地区差异性　　英国怡和集团中华区总裁曾经告诫我：做品牌，最重要是当心差异性，不要说远了，光广州和佛山就不一样　　有人分析说，缘由是境外企业不懂中国国情民性，应对实力缺乏。

在我看来，除此以外，核心缘由或许是他们崇尚标准化，所以一旦遇到地区差异便不知所措，因为对境外企业而言，调整标准是一件特殊大事情而国内品牌很少谈到品牌失误来自于地区差异，因为国内品牌标准化程度低，因此显得灵敏性强，对差异反响快，应对实力强　　我们国内品牌，做连锁加盟，大多数只是将资源集中在做终端标准化：统一店面、形象、价格……这些都是做给别人看；而真正为自己而做后援运作那么难以标准化，员工标准化意识极为薄弱，结果也就很难漫长下去，这便是“加盟越多，倒闭越快”了这两年，特许加盟热在国内方兴未艾对千百万中小投资者来说，创品牌毕投资巨、风险大，那就参与特许经营行列吧，借别人品牌开个加盟店，一样赚大钱对企业来说，通过特许经营是实现企业品牌快速扩张一条捷径麦当劳、肯德基还有许多高档时装、扮装品、汽车品牌，都是靠着特许加盟连锁形式成就了自己超级品牌幻想但特许加盟也同时给企业品牌营销提出了更高要求如何选择合格加盟商，怎样让自己制定标准不走样，搞不好，品牌没有扩张还被一两粒老鼠屎坏了整个牌子本期茶座我们请来企业一线经理和品牌营销专家一起聊聊这个话题 统一是关键　　阿波：音响行业这两年开展很快，正从奢侈品变成像彩电、空调这样平凡家用电器。

像CAV、爱浪等领导品牌都是通过特许加盟形式开专卖店来实现快速扩张从你们实践 来看，一个品牌要做特许加盟，最关键是什么？ 　　李滋平：我把特许经营核心理解为统一：价值观念统一，品牌形象统一，产品形象统一，价格统一，员工形象统一等等，只有实现这些方面高度统一，才能将特许经营模式优势完全发挥出来大家都知道，麦当劳是在这一领域内做得最为成功品牌之一，为此我们也通过一些途径详细了解了一下卖当劳在员工培训等方面一些状况，结果给了我们很大触动，并从中看到了我们和卖当劳之间悬殊差距 　　在一家卖当劳新店开业之前，提前一个月就起先聘请员工，员工聘请回来之后，要经过一个月严格培训在他们起先工作之前，每一位新员工都会收到一本手册，手册里对餐厅卫生和个人形象做了详细要求，并写明白汉堡、薯条等卖当劳产品制造过程同样，为消费者效劳过程也被系统化到每一个微小环节，比方说：汉堡必需在烤好后10分钟内送到顾客手里，薯条是7分钟，否那么就要扔掉正是由于麦当劳这种事无巨细工作方式和看法，让麦当劳始终以来事业开展从来没有出现过偏差而是接连不断向前开展 　　吴海明：吴海明：行为系统统一最难做执行层面统一很难一个小制度执行因为人不同，包括地域文化差异性，更难了。

因此必需要加强培训，样板店典范传播 　　李滋平：培训是解决这一问题最好方法通常员工总是情愿为了更好地工作而承受培训，假如培训对公司来说是个问题，那么管理者就有问题，管理者没有能够抓住突出限制机制一个企业成败最关键因素之一是人，我们盼望各品牌管理中心把培训工作当作重点来抓，通过建立一个强势营销团队来带动公司开展并建立稳固市场地位对人员培训流程，开发二级商谈判技巧，售后效劳，员工凝合，装修等，这些培训做得很细每个人都有一本厚厚《营销宝典》 　　阿波：统一就要有样板、有示范你们怎样做？ 　　李滋平：对，我们就在全国设了八个样板工程，东北、西北、西南等八大地区各设一个，这些样板工程是我们从加盟店中选择而来，进展重点帮扶周边加盟商来参观学习后，回来改良区域下面每个省、省下面市县，每一级都有自己样板工程  把品牌交给什么样人　　阿波：刚刚李总讲了最关键人，特许加盟成败在于你把牌交给什么样人来经营，如何选择加盟商呢？ 　　李滋平：这点的确很重要我们不是首先看你有多少钱，而是先看看你对品牌爱好和对这个行业理解；其次步才是看你在当地经营和资金实力配套事实上从我们实践中发觉，往往是资金实力不是很大人有冲劲。

这些中小经销商往往很想通过一个优秀品牌来推动动自己企业开展通过大品牌影响力、号召力、标准管理来提升竞争力通过名牌，进商场加大谈判实力，对员工自信念、凝合力、傲慢感都有帮助 还有一点就是，我们从选加盟商这一关就设置门槛，宁缺勿滥 　　阿波：谁不盼望加盟商越多越好，一起先就设门槛会不会把人吓走 　　李滋平：这就要看你品牌号召力够不够了另外，假如这第一关把不住，以后搞不好就更麻烦了只有事先进展约束，才能好统一像我们前期招商都要交保证金刚起先时，许多经销商不理解，不愿讲但我们给他讲交保证金目是主要约束作用，合同终止，保证金会退给加盟商从实践看，交保证金在相当程度上促进了管理标准和加盟商安康开展假如没什么门槛，没做好足够思想准备往往刚起先一股热忱，遇到点困难就退缩了 　　吴海明：最重要是经营理念理解以品牌内涵选代言人 　　这个代理商原委是想获得长期还是短期利益关键是管理方式，这个行业里从业经验，这个最重要拿钱做店面装修、拿货都是很简洁做得到拿过来后怎么做、怎么管，这个要考察不少企业只留意资金够 不够 ，这只是学到门面像黄振龙凉茶，他也赚到钱 如何面对终端变局　　阿波：这两年渠道和终端变更很大，在家电领域，以国美苏宁为代表专业家电加锁快速崛起，对像音响这些行业来说，如何处。