某咨询公司流程优化管理课件.ppt

目录第二部分第二部分企业流程设计原则企业流程设计原则第三部分第三部分企业流程设计要素企业流程设计要素第一部分第一部分流程与流程管理概述流程与流程管理概述引引 子子关注流程关注流程第一篇关注流程第一篇关注流程目录第三部分第三部分流程优化流程优化第四部分第四部分如何管理流程的持续优化如何管理流程的持续优化第五部分第五部分流程管理是价值链管理的核心流程管理是价值链管理的核心第六部分第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化第二篇流程优化目录第九部分第九部分流程管理与流程管理与ITIT规划规划第十部分第十部分流程管理与流程管理与ITIT效益效益第八部分第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分第七部分流程管理与信息化建设流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设引 子关注流程关注流程摘 要企业的困惑企业的困惑案例分析案例分析n 部门壁垒 n 一放就乱,一抓就死n 两低一高企业的困惑企业的困惑没有对的采购过程进行没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘采购），公司无法全盘了解整体采购额度。

缺了解整体采购额度缺乏集成和系统的供应商乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料档案和库存物资资料比价采购处不具备进行采比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不供应商资料，采购人员不够专业化；够专业化；在没有统一的采购订单的在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；购业务进行集中管理；案例分析：案例分析：贵州轮胎流程优化贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程应用初期采购流程应用初期生产计划中标供应商资料供应商供应商供销公司供销公司物资供应处物资供应处原材料定额汇总表装备动力部装备动力部生产部生产部计划调度处计划调度处原材料原材料燃料燃料生产部门兼具采购功能，生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞分工不合理，容易造成舞弊；弊；询价、报价报价答复函生产部生产部计划调度处计划调度处动力分厂动力分厂查询库存和在途物资资料采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备动力处设备材料处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函仓库仓库统一各类采购业务，集中由统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；责分工，防止舞弊；生产部生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。

在系统内建立采购订单文件与有关部门界面共享，采购与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；利于对采购业务的监督；1234供应商供应商采购流程优化后采购流程优化后已审批采购需求单各部门各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平具有一定的专业水平4贵州轮胎流程优化贵州轮胎流程优化采购部ERP思考第一部分流程与流程管理概述流程与流程管理概述摘 要什么是流程 HammerHammer定义：定义：流程就是一组能够一起为客户创造价创造价值值的相互关联相互关联的活动进程活动进程首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动其次，流程是一组能够创造价值的活动。

其次，流程是一组能够创造价值的活动ISO9000ISO9000定义：定义：流程就是一组将输入转化为输出的活活动进程动进程流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 结构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值思考流程与程序的区别？流程与程序的区别？什么是流程管理通过对通过对企业管理企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合和内部环境相吻合管理技术市场变化企业管理改善企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。

创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制开始建立标准的流程和内部控制机制有成熟和规范流程和政策有大量的政策，出现官僚主义和效率降低企业必须面对平衡效率和控制的挑战v从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如：管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控；流程过于复杂，没有建立责任机制；管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率；盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战的信息支持系统是一个很大的挑战现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定1 1、现有管现有管理模式和理模式和流程流程的完的完整理解整理解2 2、国际先国际先进实践的广进实践的广泛借鉴泛借鉴 n了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程n了解和勾勒：完整的现行流程借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3 3、差距和差距差距和差距缩小途径的客缩小途径的客观评价观评价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4 4、核心改进方核心改进方面和方向的准面和方向的准确界定确界定核心管理流程改进的目的流程管理的价值体现满足公司治理的要求；降低操作风险，减少潜在地损失；优化流程设计，提高工作效率；及时发现流程中的控制弱点；确保公司策略得以有效地执行；确保建立和完善职责分离的机制；改进信息系统的安全性和可靠性；管理层得以有效的监督和控制企业运作；及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。

流程控制的价值体现流程控制的价值体现流程控制的价值体现流程控制的价值体现满足和超越客户的期望建立顺畅的业务流程；提高运作效率为什么要进行流程控制为什么要进行流程控制为什么要进行流程控制为什么要进行流程控制明确职责，建立高效的团队客户客户股东股东人员人员企业策略企业策略业务运作业务运作充分发挥IT技术的功能，有效利用现有的资源IT技术技术创造股东价值确保业务运作和企业策略的一致性流程管理的核心 流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套统一标准的企业管理体系强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？/增值性增值性做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？/效率性效率性我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要让流程增值，彻底的思考很重要怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。

以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值”的的？客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部会计部：对不起，我帮你转到仓管部仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看对不起 新时代的发展对新时代的发展对“科层制管理科层制管理”提出挑战提出挑战某客户查询货款余额某客户查询货款余额第二部分企业流程设计原则企业流程设计原则摘 要如何识别一个流程n如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程 哈默博士流程管理与其他管理体系的关系（1）“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木流程管理瓶颈管理质量管理其他管理如何理解？流程管理与其他管理体系的关系（2）v 所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈质量管理重视质量、分析质量、保证质量、改善质量流程管理认识流程、建立流程、运作流程、优化流程结果完善公司管理流程管理的主要工作n评价企业现有的业务流程状况n删减重复的、未增值的业务活动n疏通流程中的瓶颈或效率受制点n根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程流程管理的涵盖范围营营运运流流程程管管理理支支持持流流程程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造营销管理如何评价现有流程n现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？n什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？n现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？n现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？如何设计未来流程n什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？n未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？n根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？n在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？n如何实现流程的不断改进与优化？流程管理关键成功因素n来自高层管理者身体力行的领导与承诺n客户至上的目标n拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系n扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系n需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺n注重运行结果的思维流程设计应遵循的原则n要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程n剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快n在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对。