A公司应用平衡计分卡案例研究.doc

A公司应用平衡计分卡案例研究摘要平衡计分卡是一种新型的公司绩效评价管理系统，它由公司愿景、使命、价值观以及绩效指标所构成，是公司制定与实施绩效评价的工具它通过财务、客户、内部流程及学习发展四个层面绩效指标展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的过程平衡计分卡应用的全过程分为建立平衡计分卡和执行平衡计分卡两个步骤，它能给企业带来利润以及更合理的战略规划本论文从平衡计分卡的理论阐述入手，通过对A公司现行的平衡计分卡进行研究，发现存在的问题，并结合所学理论，对该公司的平衡计分卡提出优化方案，希望能为该公司绩效考核的改善提供思路[关键词] A公司 平衡计分卡 绩效评价 优化Application of the Balanced Scorecard Case Study of A companyAbstract：Balanced Scorecard is a new management system for enterprise performance evaluation. It consists of the company vision, mission, values ​​and performance indicators posed. It is a business strategy formulation and implementation of performance evaluation tools. It is through the financial, customer, internal processes and learning and development of performance indicators to show the four levels of the organization's strategic path to achieve performance appraisal - Performance improvement and implementation of the strategy - the strategic process of correction. The whole process is divided into two stages，development and implementation. It can bring profits and a more rational strategic planning to the enterprise. This paper describes the theory starting from the Balanced Scorecard. Through A company by the existing Balanced Scorecard, and found that problems. Then, combination of theory and optimization scheme proposed. I hope to provide ideas to improve performance appraisal.Keyword：A company; the Balanced scorecard; Performance Evaluation; Optimization.目录第1章 前言 11.1论文的选题背景 11.2论文的研究意义 11.3平衡计分卡在国内外的研究概况 1第2章 平衡计分卡理论 32.1平衡计分卡的提出和发展 32.1.1平衡计分卡的提出 32.1.2平衡计分卡的发展 32.2平衡计分卡基本理论 32.2.1平衡计分卡的基本原理 32.2.2平衡计分卡的因果关系 5第3章 A公司应用平衡计分卡现状 73.1 A公司简介 73.1.1 A公司基本情况 73.1.2 A公司优劣势分析 73.2 A公司现行平衡计分卡的问题 83.3 A公司实施平衡计分卡问题的成因分析 9第4章 A公司平衡计分卡的优化方案 114.1前期准备 114.1.1规范实施步骤 114.1.2 理清公司组织架构 11 4.1.3完善公司愿景、使命、价值观 134.2 具体实施方案 134.3实施评价 194.4 方案纠偏 19结论 20致谢 21参考文献 22附录1 2321第1章 前言1.1论文的选题背景平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）是一种新的设定绩效考核指标的思想和方法，被《哈佛商业评论》誉为“过去75年里最重要的管理实践之一”。

作为一种新型的企业业绩评价管理系统，在2003年,《哈佛商业评论》评选"过去80年来最具影响力的十大管理理念"中名列第二自该方法提出之后，其对企业全方位的考核方法及关注企业长远发展的观念受到了各界的重视，许多企业都尝试着引入平衡计分卡作为企业管理的工具，这使得平衡计分卡方法的应用每年以成倍的速度增长据权威机构调查发现，美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织都已使用了平衡计分卡早期使用获得成功的有美国美孚石油、信诺保险集团和汉华银行现在，一些国际化大企业，如戴尔、沃尔马、麦当劳等，都在探索使用平衡记分卡来实现系统管理平衡计分卡得到美国乃至全球企业的广泛地认同，标志着平衡计分卡已进入了推广与应用的时代在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论体系也在不断地丰富与完善近几年，中国也开始了对平衡计分卡的引进和实施，但由于诸多原因，使得在西方已经有十几年发展历史的平衡计分卡，在我国的大多数企业的实施效果并不理想这就提出一个问题，为什么平衡计分卡在中国会水土不服？1.2论文的研究意义1.2.1通过本课题的研究，可以让我们进一步了解什么是真正的平衡计分卡，让我们对平衡计分卡理论本身有一个更深、更直观的认识。

只有对理论本身有足够的认识和把握，我国企业管理者才能更好的理解平衡计分卡，才能帮助企业加深对平衡计分卡的认识和关注程度，并根据企业自身情况来决定是否采用1.2.2在我国的文化背景下，对平衡计分卡进行进一步的分析，找出公司设计和使用平衡计分卡的不足，并提出自己的合理建议，帮助公司改进使用平衡计分卡的条件，使平衡计分卡能在公司运行中发挥出特有的功能1.3平衡计分卡在国内外的研究概况Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试随后哈佛商学院的教授Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并认识到它的重要价值在发现第一张平衡计分卡后，他与复兴全球战略集团总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究之后罗伯特.卡普兰建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展并详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大意义随后他们将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中20世纪90年代，平衡计分卡开始了其在中国的艰难之旅。

我国对平衡计分卡的研究大部分还是停留在业绩评价领域，目前只有少数的学者开始在战略管理领域研究平衡计分卡秦杨勇先生所著《平衡计分卡与战略管理》，详细介绍了运用平衡计分卡提升中国企业战略执行力的实际操作步骤和方法[1]黎毅先生针对施工企业的特点，将平衡计分卡作为战略管理工具，就战略目标制定、指标设置、因果关系等方面进行了应用分析不过，到今天我们任然能看到很多关于平衡计分卡引进失败的案例 [2]基于对中国企业引进平衡计分卡失败原因的认识，结合中国国情，有学者提出了整合计分卡它将平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标、利益相关者理论相融[3]第2章 平衡计分卡理论2.1平衡计分卡的提出和发展2.1.1平衡计分卡的提出平衡计分卡(Balanced Score Card, BSC)，是由哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰（Robert S Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P 诺顿（David P. Norton）提出的一种新的绩效评价体系[4]2.1.2平衡计分卡的发展平衡计分卡的萌芽时期：Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡的实践尝试在帮助ADI公司推行ABC的过程中，哈佛商学院的教授Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。

平衡计分卡的理论研究时期：Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后，开始了平衡计分卡的理论研究最终详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营和学习与发展随后他将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中平衡计分卡的推广应用时期：1993年他们将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，现今平衡计分卡已经推广到全球很多国家的企业 [5]2.2平衡计分卡基本理论2.2.1平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是平衡战略理论与战略执行的方法论平衡计分卡使战略理论更趋于实践，平衡计分卡本身不是一个测评体系，它是组织把战略转化为行动的指导工具它的根基是“激励行为”准则，即鼓励组织的个人和团队将自己的日常行为举措和公司战略重点衔接起来平衡计分卡不仅具有测评和计分的功能，它还能为高效的管理实践奠定基础[6]实际上，平衡计分卡系统打破了传统的只注重财务指标的业绩考核方法该理论指出，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情或落后的结果因素，但无法评估组织前瞻性的投资或领先的驱动因素。

在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力正是基于这样的认识，平衡计分卡系统认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客学习、业务流程、学习与成长平衡计分卡的四个层面：财务方面财务性指标是一般企业常用于企业绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作贡献但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标如生产时间、生产率、质量和新产品等的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身财务层面指标衡量的主要内容：收入的增长、降低成本、提高生产率、收入的结构、资产的利用和投资战略等 　　顾客方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的五个方面：性能，质量，时间，服务和成本企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的量化指标客户层面指标衡量的主要内容：市场份额、顾客满意度、新客户获得率、老客户挽留率、从客户处获得的利润率。

　　内部营运方面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营层面指标涉及企业的改良和创新过程、经营过程和售。