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FOCUSED PHOTONICS INC 供应链管理培训供应链管理培训聚光科技（杭州）有限公司聚光科技（杭州）有限公司20122012年年1111月月供应链管理概念供应链管理概念 供应链管理供应链管理(Supply Chain Management ,简称简称SCM)： 就是指在满足一定的就是指在满足一定的客户服务客户服务水平的条件下，为了使整个水平的条件下，为了使整个供应链供应链系统系统成本达到最小成本达到最小,而把而把供应商供应商、、制造商制造商、、仓库仓库、、配送中心配送中心和渠道商等和渠道商等有效地有效地组织组织在一起来进行的产品制造、在一起来进行的产品制造、转运转运、、分销分销及及销售销售的的管理管理方法方法 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved2 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved3供应链管理五大基本内容供应链管理五大基本内容q计划计划：这是：这是SCM的策略性部分。

你需要有一个策略来管理所有的的策略性部分你需要有一个策略来管理所有的资源资源，以满，以满足客户对你的产品的需求好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能足客户对你的产品的需求好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高够有效、低成本地为顾客递送高质量质量和高价值的产品或服务和高价值的产品或服务q采购采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价定价、配送和付款、配送和付款流程流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等并批准对供应商的付款等 q制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和生产效率等的测量多的部分，包括质量水平、产品产量和生产效率等的测量。

q配送配送：即称之为：即称之为“物流物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款q退货：这是供应链中的问题处理部分建立网络接收客户退回的次品和多余产退货：这是供应链中的问题处理部分建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持品，并在客户应用产品出问题时提供支持 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved4供应链管理目标和目的供应链管理目标和目的目标目标: 对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在）能够在正确的时间（正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（）、按照正确的数量（RightQuantity）、正）、正确的质量（确的质量（RightQuality）和正确的状态（）和正确的状态（RightStatus）送到正确的）送到正确的地点（地点（RightPlace），并使总成本达到最佳化。

并使总成本达到最佳化目的目的: （（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性））提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性） （（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用））降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用） （（3）企业整体）企业整体\"流程品质流程品质\"最优化最优化(错误成本去除错误成本去除,异常事件消弭异常事件消弭) Copyright @2006 FPI inc, all right reserved5供应链管理的载体供应链管理的载体 供应链管理的载体有两个供应链管理的载体有两个:　　　　 1.计算机信息系统它又分为两部分计算机信息系统它又分为两部分:其一是企业内部网其一是企业内部网,也称局域也称局域网网(Intranet)对企业内部的财务、对企业内部的财务、营销营销、库存等所有的业务环节进、库存等所有的业务环节进行管理其二是建立企业外部网行管理其二是建立企业外部网,一般使用一般使用Internet,以便与上下游企业以便与上下游企业快速沟通快速沟通,快速解决问题包括定单体系、管理体系、库存查询等快速解决问题。

包括定单体系、管理体系、库存查询等,通通过公共游览器可以游览所有的过公共游览器可以游览所有的公共信息公共信息,满足信息的逆向流动满足信息的逆向流动　　　　 2.物流配送中心物流配送中心制定适应供应链管理的配送原则和管理原则制定适应供应链管理的配送原则和管理原则配送中心不仅完成物流活动送中心不仅完成物流活动,还产生了大量的信息和信息的流动因此物还产生了大量的信息和信息的流动因此物流配送活动也是信息的载体流配送活动也是信息的载体 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved6供应链管理的基本要求供应链管理的基本要求 q 1.信息资源信息资源共享信息是现代竞争的主要后盾供应链管理采用现共享信息是现代竞争的主要后盾供应链管理采用现代科技方法代科技方法,以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递,在供应链商的在供应链商的各企业间实现资源共享各企业间实现资源共享q　　　　2.提高服务质量提高服务质量,扩大客户需求一切围绕扩大客户需求一切围绕“以客户为中心以客户为中心”的理的理念运作。

现在消费者大多要求提供产品和服务的念运作现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间前置时间越短越好越短越好,为为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作,大大缩大大缩短产品的流通周期短产品的流通周期,加快了物流配送的速度加快了物流配送的速度,从而将客户个性化的需求从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足在最短的时间内得到满足q　　　　3.实现双赢供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等实现双赢供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起联系在一起,并对之优化并对之优化,使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体整体,在这个网络中在这个网络中,各企业仍保持着个体特性但它们为整体利益的各企业仍保持着个体特性但它们为整体利益的最大化共同合作最大化共同合作,实现多赢的结果在供应链管理的发展中实现多赢的结果在供应链管理的发展中,有人预测有人预测,未来的生产和流通未来的生产和流通,将看不到企业将看不到企业,而只看到供应链生产和流通的供而只看到供应链生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。

应链化将成为现代生产和流通的主要方式 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved7供应链管理的方法供应链管理的方法 q1.在时间上重新规划的供应流程，以充分满足客户的需要在时间上重新规划的供应流程，以充分满足客户的需要　　　　 推迟制造（推迟制造（Postponed Manu-facturing）） 就是供应链管理中实现就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部现顾客个性化的部 分推迟进行分推迟进行q范例范例:q 美国一家制衣公司将某些生产环节推迟到最接近顾美国一家制衣公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才客需求的时间才进行生产如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，进行生产如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小而尺寸变化则相对较小 所以所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要 投投放市场之前再染色（而不是象传统上那样先染色再针织），这样来保放市场之前再染色（而不是象传统上那样先染色再针织），这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流，证使衣服的花色符合当时的最新潮流， 以满足顾客需要。

以满足顾客需要 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved82. 重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要,并降低经营成本并降低经营成本 这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用作、降低运输及储存费用等起着重要的作用 范例范例: 传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机 部分，考虑部分，考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配头运回美国，在美国本土装配 储存，最后运往其它国家显然，这种储存，最后运往其它国家显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。

而美国惠普（运作方式在储存和运输上都有一些浪费而美国惠普（HP）公司的作）公司的作法则不同譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放法则不同譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插头分别从美国本土和深圳在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行近客户的地点进行 这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的（和运输不同，这里的储运是增值的（ Value-added Warh ousing） Copyright @2006 FPI inc, all right reserved93.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作为一个整体来运作 企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必就必 须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。

这是供应链管理中的重要方法能作为一个整体来运作这是供应链管理中的重要方法 范例范例:　　 立丰公司是全球供应链管理中有名的创新者下面以公司接受欧洲零立丰公司是全球供应链管理中有名的创新者下面以公司接受欧洲零售商售商10,000件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程为了这件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色由于个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK （日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装个工厂加工所有的服装5周以后，周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工厂件服装全部达到欧洲，如同出自一家工厂。

Copyright @2006 FPI inc, all right reserved10供应链管理的步骤供应链管理的步骤 q第一步就是第一步就是企业资源管理企业资源管理（（ERP） ERP就是由很多循环构成的，比如：就是由很多循环构成的，比如：订单管理订单管理、、生产派工生产派工、、库存管库存管理理、、采购管理采购管理等，这些循环结合起来就是一个好的等，这些循环结合起来就是一个好的ERP系统q第二步是数据同步采集与实时分析第二步是数据同步采集与实时分析. 即即B2B、、EAI、、EIP等通过B2B的方式，把所有的数据采集回来，的方式，把所有的数据采集回来，有了数据之后，才能去评估供应链到底做得好不好有了数据之后，才能去评估供应链到底做得好不好　　　　q第三步开始做所谓的接单，即电子第三步开始做所谓的接单，即电子订单系统订单系统 其实国内的很多企业都在使用这个系统，有些是自己的其实国内的很多企业都在使用这个系统，有些是自己的分公司分公司在在使用，有些是给使用，有些是给经销商经销商使用的通过这个系统可以降低库存。

使用的通过这个系统可以降低库存q第四步就是所谓的供应链规划第四步就是所谓的供应链规划q第五步就是所谓的电子采购系统第五步就是所谓的电子采购系统SRM，包括采购订单的管理包括采购订单的管理q第六步就是第六步就是VMI库存管理由此构成了全方位供应链管理库存管理由此构成了全方位供应链管理 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved11供应链管理供应链管理 - 四大支点四大支点 q供应链管理的实现，是把供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、、生产厂家、分销商、、零售商等在一等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得费者手中这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及到优化配置更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。

计算机产业的戴合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性链管理优越性 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved12q1、以顾客为中心、以顾客为中心 从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式拉式”营营销销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据市场需求的拉动为原动力顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；这种顾客的需求来组织生产；这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为的供应链是以顾客的需求为原原动力的 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved13q2、强调企业的核心竟争力、强调企业的核心竟争力 在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。

由于企业的资源有力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上这样在供此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色 企业核心竞争力具有以下特点：第一点是仿不了，就是别的企业模仿不企业核心竞争力具有以下特点：第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化第二点是买不来，就是说这样了，它可能是技术，也可能是企业文化第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，的资源没有市场，市场上买不到所有在市场上能得到的资源都不梅成上买不到所有在市场上能得到的资源都不梅成企业的核心竞争力第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能企业的核心竞争力第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱第四力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。

第四点是带不走强调的是资源的组织性，点是带不走强调的是资源的组织性， Copyright @2006 FPI inc, all right reserved14q3、相互协作的双赢理念、相互协作的双赢理念 在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用态落实到操作实务上关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链而与主要供应商和用户建立良户集成起来，形成一个集成化的供应链而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向关键此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等致性，实现信息共享等。

Copyright @2006 FPI inc, all right reserved15q4、优化信息流程、优化信息流程 为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，从而集中协调不应能力要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，从而集中协调不同企业的关键数据所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情同企业的关键数据所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据况、生产计划、运输安排、在途物资等数据 为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换换(EDI)、、Inter- net等技术手段，实现供应链的分布数据库信息集成，等技术手段，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

跟踪、周期盘点等重要信息 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved16牛鞭效应供应链管理中的供应链管理中的– “牛鞭效应牛鞭效应” Copyright @2006 FPI inc, all right reserved17牛鞭效应牛鞭效应: 是在经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求是在经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应因此被形象地称为牛鞭效应 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved18牛鞭效应产生的六大原因牛鞭效应产生的六大原因1.需求预测的方法需求预测的方法 是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大从而产生息和依据时，就会产生需求放大从而产生“牛鞭效应牛鞭效应”。

2.订货批量决策订货批量决策 销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货同时频繁的订货也会增加供应商的工会按照最佳经济规模加量订货同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved193.价格波动价格波动 是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。

赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应牛鞭效应”4.短缺博弈短缺博弈 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货，合理的配给办法就是按其订货的的40%供货此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其供货此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应牛鞭效应”。

Copyright @2006 FPI inc, all right reserved205.库存责任失衡库存责任失衡 库存责任失衡加剧了订货需求放大在营销操作上，通常的做法是供应商库存责任失衡加剧了订货需求放大在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算这种体制导致的结果是供应商需要在销先铺货，待销售商销售完成后再结算这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位同时在销售商资金周转不畅时，由于有供应商，从而使销售商处于有利地位同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。

因境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应牛鞭效应”6.应付环境变异应付环境变异 销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化当对不确定性并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化当对不确定性的预测被人为宣染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这的预测被人为宣染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致供应商，这样也会导致“牛鞭效应牛鞭效应” Copyright @2006 FPI inc, all right reserved21解决解决“牛鞭效应牛鞭效应”的方法的方法1、订货分级管理、订货分级管理 q从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。

按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销的按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了，却实现了80%的销量因此供应商应根的销量因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。

一性和渠道管理的规范性 q这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用，效果明显，如这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用，效果明显，如3M公司为他的关键公司为他的关键客户提供完美订货服务为了提高服务的质量，确保关键客户，客户提供完美订货服务为了提高服务的质量，确保关键客户，3M公司推行了一公司推行了一种称之为种称之为“白金俱乐部白金俱乐部”的服务措施的服务措施3M公司对公司对“白金俱乐部白金俱乐部”的成员实行了各的成员实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时，能够获得所需的存货来完成种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时，能够获得所需的存货来完成 “白金白金”客户的订货这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来，以及客户的订货这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来，以及在世界范围内搜寻在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货一旦这些应急措施就绪，立即公司其他仓库设施中的存货一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排直接递送，甚至在特殊情况下，利用溢价运输服务来安排直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售公司还会借用已出售的货物来供给的货物来供给“白金白金”客户，他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户，他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需客户提供完善的订货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需求放大。

求放大 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved22q2、加强出入库管理，合理分担库存责任、加强出入库管理，合理分担库存责任 q避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划例如，计划例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多 q联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法在供联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。

在供应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需要预付款，不会增加资金周转应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需要预付款，不会增加资金周转压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能起到制约供应商的作用，因此它实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险起到制约供应商的作用，因此它实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险异常加大联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡异常加大联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应牛鞭效应”的产生和加剧。

的产生和加剧 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved23q3、缩短提前期，实行外包服务、缩短提前期，实行外包服务 q一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解解“牛鞭效应牛鞭效应”的一个好办法的一个好办法 q根据根据Wal-Mart的调查，如果提前的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为周进货，需求预测误差为40%，如，如果提前果提前16周进货，则需求预测的误差为周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为进货，则需求预测的误差为10%并且通过应用现代信息系统可以及并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低 q使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。

虽模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的外的费用大，这种方法还是值得应用的 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved24q4、规避短缺情况下的博弈行为、规避短缺情况下的博弈行为 q面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多供应而夸大订购量通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法大公司，如惠普等也开始采用这种方法 q在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销很容易加剧。

与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈但是，共享售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈但是，共享这些信息并不能完全解决问题，如果供应商在销售旺季来临之前帮助这些信息并不能完全解决问题，如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度销售商做好订货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求，从而降低产生以满足产品的需求，从而降低产生“牛鞭效应牛鞭效应”的机会 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved25q5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送、参考历史资料，适当减量修正，分批发送 q供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足下，也能够保证订货的满足。

Copyright @2006 FPI inc, all right reserved26q6、提前回款期限、提前回款期限 q提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理保证了订购和配送的双回路管理 q提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间（假如说一提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间（假如说一个月分为三个期间或者四个期间，每个期间个月分为三个期间或者四个期间，每个期间10天或者天或者7天）末就应当回款一次；天）末就应当回款一次；对于在期间末之前多少天积极回款者给予价格优惠，等等，会有利于该项计划对于在期间末之前多少天积极回款者给予价格优惠，等等，会有利于该项计划推进 Copyright @2006 FPI inc, all right reserved27。