建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系PPT80页.ppt

建立以能力素建立以能力素质模型模型为核心的核心的战略性人力略性人力资源管理体系源管理体系1…人力人力资源管理源管理职能必能必须相相应改改变角色和作用人人员规划与配置划与配置根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定与用人部门沟通，预测、计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式 ，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才测试应聘者是否具备创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配人人员培培训培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力设计 培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能在公司内部培养并保持持续学习的气氛绩效管理效管理将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致定期反馈 员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标对团队精神予以奖励建立管理层与员工公开交流的沟通渠道采纳员工富有建设性的意见将决策权下放到可能的最低管理层薪酬及激励机制薪酬及激励机制发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果建立具有公平性、竞争力的薪酬体系领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩与员工及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况2以能力素以能力素质为质为核心的核心的战战略性人力略性人力资资源管理源管理中国中国中国中国银银行行行行业业人力人力人力人力资资源管理普遍存在的源管理普遍存在的源管理普遍存在的源管理普遍存在的问题问题现现代企代企代企代企业业人力人力人力人力资资源管理的源管理的源管理的源管理的发发展展展展趋势趋势能力素能力素能力素能力素质质与与与与战战略性人力略性人力略性人力略性人力资资源管理源管理源管理源管理3能力素能力素质的基本概念的基本概念能力素能力素质的定的定义：：是知是知识、技能和能力素、技能和能力素质的合成体。

能力素的合成体能力素质可以通可以通过行行为表表现去体去体现、、观察并衡量察并衡量知识§指一个岗位所需要的基本知识这可以是一些专业、技术或商业知识知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能§指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的能力素质§指个人的特质，如天分、才智或理念能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的行行为表表现知知识技能技能能力素能力素质4能力素能力素质模型（示例）模型（示例）影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确适度授权的能力协作能力随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神只能做到部分权限划分、授权和管理在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力领导能力能力样张5人力人力资源系源系统集成以能力素集成以能力素质为基基础1. 1. 1. 1. 岗岗岗岗位位位位说说明明明明书书2.2.2.2. 能力素能力素能力素能力素质质质质模型模型模型模型3.3.3.3. 雇佣雇佣雇佣雇佣• •面面面面试问题试问题试问题试问题• •选择选择选择选择决定决定决定决定4.4.4.4.发发发发展展展展• •发发发发展需求展需求展需求展需求评评评评估估估估• •发发发发展展展展计计计计划划划划• •培培培培训课训课训课训课程程程程• •培培培培训训训训与与与与发发发发展展展展5.5.5.5. 业绩业绩业绩业绩管理与薪酬管理与薪酬管理与薪酬管理与薪酬• •岗岗岗岗位目位目位目位目标标标标、、、、测测测测量方法量方法量方法量方法• •业绩评业绩评业绩评业绩评估估估估• •工工工工资资资资、、、、奖奖奖奖金决策金决策金决策金决策6.6.6.6. 升迁升迁升迁升迁• •升迁升迁升迁升迁标标标标准准准准7.7.7.7. 续续续续任任任任计计计计划划划划• •续续续续任任任任计计计计划划划划6能力素能力素质模型与公司模型与公司战略密切相关，能略密切相关，能够推推动战略略的的实施施能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。

产产品与服品与服品与服品与服务务组织组织的的的的核心核心核心核心竞竞争力争力争力争力部部部部门门的能力的能力的能力的能力个人的个人的个人的个人的能力素能力素能力素能力素质质企企企企业业愿景、使命、愿景、使命、愿景、使命、愿景、使命、战战略目略目略目略目标标、价、价、价、价值观值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型7公司公司战略、企略、企业核心能力、人力核心能力、人力资源源战略、人力略、人力资源管理体系密切相关的源管理体系密切相关的战略性人力略性人力资源管理源管理人力人力资源源战略的考略的考虑要要点包括：点包括：•公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么么样的人？的人？•如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通人才，是通过招聘招聘还是培养？是培养？•怎怎样将个人将个人绩效同公效同公司司绩效挂效挂钩？？•怎怎样激励激励员工工为公司公司目目标而努力？而努力？根据人力根据人力资源源战略，略，设计以下企以下企业人力人力资源管理体系：源管理体系：人力人力资源源战略略规划划人人员配置配置人人员培培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效效管理管理企企业的人力的人力资源源战略略和和实施必施必须与其愿景、与其愿景、使命和价使命和价值观保持高保持高度一致才能度一致才能实现企企业的的战略目略目标•愿景愿景•使命使命•价价值观•战略目略目标通通过构建核心能力，企构建核心能力，企业达到制定的达到制定的战略目略目标：：•品牌管理能力品牌管理能力•研研发能力能力•市市场管理能力管理能力•销售渠道管理能力售渠道管理能力•客客户服服务能力能力•业务成本控制能力成本控制能力•信息技信息技术能力能力愿景、使命、价愿景、使命、价愿景、使命、价愿景、使命、价值观值观战战略目略目略目略目标标核心能力核心能力核心能力核心能力人力人力人力人力资资源源源源战战略略略略人力人力人力人力资资源管理体系源管理体系源管理体系源管理体系8惠普的惠普的战略性人力略性人力资源管理案例分析源管理案例分析人力人力资源源战略略规划划•吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献•培养革新的环境•著重长期战略目标而非短期经营效益•建立严密、完善的年度战略规划流程人人员配置配置•为员工提供长期的个人成长和发展机会•员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人人员培培训•不断提供培训教育项目以提高员工能力•在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理效管理•个人制定计划并经管理层批准。

业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价•注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制薪酬及激励机制•具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度•惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；•根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；•帮助他们从工作中获得满足感和成就感愿景、使命、价愿景、使命、价愿景、使命、价愿景、使命、价值观值观战战略目略目略目略目标标核心能力核心能力核心能力核心能力人力人力人力人力资资源源源源战战略略略略人力人力人力人力资资源管理体系源管理体系源管理体系源管理体系愿景愿景•我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；•我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命使命•发明“有用的”和“重要的”价价值观（惠普之道）（惠普之道）•我们信任并尊重个人•我们关注高层管理的成就和贡献•我们坚持诚实经营、毫不妥协•我们通过团队精神来实现共同目标•我们鼓励灵活性和创新精神行行业性性质•产品开发和革新至关重要•必须预测和满足客户新的需求业务战略略•提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)•公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格格•BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)•组织权力下放程度很高9战略性人力略性人力资源管理的全球最佳源管理的全球最佳实践践简介介全球最佳全球最佳全球最佳全球最佳实实践践践践举例例组建跨部建跨部门的的联合工作小合工作小组，共同，共同制定人力制定人力资源源发展展战略略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性谋求企求企业的价的价值观、、经营理念与整理念与整体体战略目略目标之之间的的协同一致同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商, 该企业意识到员工是他们最大的资产,所以, 公司于1988年采用了Total Quite Management (TQM) 哲学, 公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。

明确人力明确人力资源部源部应如何支持企如何支持企业实现战略目略目标、如何影响、如何影响组织行行为惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短提供有效途径，保提供有效途径，保证员工具工具备实现人力人力资源源战略的技能略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标与其他部与其他部门共同承担人力共同承担人力资源的管源的管理理职能，也可以考能，也可以考虑人力人力资源外包源外包服服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决明确企明确企业所需所需员工的人力市工的人力市场，参，参考市考市场水平制定薪酬体系水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识10III.XX银行人力行人力资源管理源管理优化的化的总体方向体方向11以能力素以能力素质为质为核心的核心的战战略性人力略性人力资资源管理源管理总总体治理方向体治理方向体治理方向体治理方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培培培培训训与与与与发发展展展展考核与考核与考核与考核与评评估估估估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升12企企业战略、略、业务流程、流程、组织架构、信息系架构、信息系统都会影都会影响人力响人力资源管理源管理信息系信息系信息系信息系统统支持支持支持支持流程流程流程流程 部部门 C C部部门 B B个人个人绩效考效考评人事部人事部总监业务技能管理能力个人发展………...………...工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效考核………...………...部部门职责人事部人事部日常工作月度工作………...………...岗位位职责人事部人事部总监日常工作月度工作………...………...流程流程图薪酬体系薪酬体系………...………...工资奖金福利期权战战略略略略蓝图蓝图部部门绩效效考核系考核系统指标体系目标值奖惩制度………...………...能力模型能力模型人事部人事部总监………...………...业务技能管理能力个人发展………...………...推推动员工表工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部人事部总监部部门A13人力人力资源管理的源管理的总体框架涵盖了体框架涵盖了组织行行为、个人行、个人行为和技和技术支持方面的多支持方面的多项内容内容企企企企业战业战略略略略人力人力人力人力资资源源源源战战略与略与略与略与规规划划划划能力素能力素能力素能力素质质模型模型模型模型设计设计人人人人员员配置配置配置配置人人人人员员培培培培训训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力人力人力人力资资源管理信息系源管理信息系源管理信息系源管理信息系统统组织组织架构及部架构及部架构及部架构及部门职责门职责业务业务流程流程流程流程经营经营目目目目标标组组织织行行行行为为个个个个人人人人行行行行为为技技技技术术支支支支持持持持绩绩效管理效管理效管理效管理岗岗位位位位职责职责14XX银行人力行人力资源管理源管理优化方向从四个化方向从四个层面一次展开面一次展开人力人力资源源规划划建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导人人员配置配置建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招聘与调配的客观性和公平性人人员发展展制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能薪酬管理薪酬管理建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合理地奖励员工绩效管理效管理优化现有的业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩15人力人力资源年度源年度规划划盘点人力资源现状人力人力资源部源部门业务部部门根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等根据公司战略、经营状况和人力资源现状编制或者调整薪资福利计划组织各部门确定本年度人力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标定期进行回顾，如有必要进行修改16样张人力人力资源年度源年度规划（划（续））17人人员的招聘、培的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素、考核和薪酬都是基于能力素质模型模型产生的生的培培培培训训与与与与发发展展展展考核与考核与考核与考核与评评估估估估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能力个人能力个人能力个人能力模型模型模型模型18以能力素以能力素质为质为核心的核心的战战略性人力略性人力资资源管理源管理总总体方向体方向体方向体方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培培培培训训与与与与发发展展展展考核与考核与考核与考核与评评估估估估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升19管理人管理人员选拔流程要突出公平性和公正性拔流程要突出公平性和公正性选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权人力人力资源部源部门业务部部门由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布审核名单，下发通知书和任命文件根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求*更新员工信息库，完成签约等事宜主管副主管副总裁裁/ /经理理选拔小拔小组*一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘**选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组**管理人员赴任20不同不同级别人人员的招聘与任用渠道各有不同的招聘与任用渠道各有不同中高级干部普通员工广告广告内部推荐内部推荐猎头公司公司广告广告人才市人才市场校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐•刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告•建立高级干部人才电脑数据库•与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系•刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告•与大城市人才市场建立合作关系•与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系•建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库21所有所有岗位都有其确定的能力素位都有其确定的能力素质要求要求部门岗位级别学历专业外貌应聘条件工作经验：专业知识与技能：性格：其他：分行信贷管理部大学金融或财经良好三级1.八年以上银行从业经验2.五年以上信贷经验，其中二年以上主管经验副经理1.信贷管理知识2.管理与财务分析能力3.良好的口头表达与写作能力4.良好的组织协调能力5.良好的销售技能1.自信外向2.在压力下工作1.团队合作能力与员工能力素质模型相结合，使得评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度样张22能力支持能力支持战略、略、组织、流程目、流程目标的的实现熟悉各个熟悉各个业务运作的流程运作的流程具有很具有很强的的协作意作意识能能够和各个和各个业务组沟通达成共沟通达成共识能能够了解客了解客户的潜在需求的潜在需求能能够管理好与管理好与客客户的关系的关系业务运作知运作知识团队合作能力合作能力有效的沟通技巧有效的沟通技巧商商业意意识能力能力客客户关系管理能力关系管理能力示例：高示例：高示例：高示例：高级经级经理招聘理招聘理招聘理招聘录录用的关用的关用的关用的关键键能力要求：能力要求：能力要求：能力要求：这些能力素些能力素质要求需要支持要求需要支持战略、略、组织和流程的和流程的实现样张23企企业在招聘与任用中通常有其基本原在招聘与任用中通常有其基本原则§ §““““能力能力能力能力优优先先先先””””原原原原则则：：：：对对于于于于岗岗位的招聘位的招聘位的招聘位的招聘应应首先考首先考首先考首先考虑胜虑胜任能力，是否符合任能力，是否符合任能力，是否符合任能力，是否符合对对于于于于岗岗位位位位的具体能力素的具体能力素的具体能力素的具体能力素质质要求，其次考要求，其次考要求，其次考要求，其次考虑资历虑资历、、、、经历经历等次要因素等次要因素等次要因素等次要因素§ §““““内部化内部化内部化内部化””””原原原原则则：由于高：由于高：由于高：由于高级经级经理必理必理必理必须对须对福建福建福建福建XXXXXXXX银银行各个行各个行各个行各个业务业务运作情况和运作运作情况和运作运作情况和运作运作情况和运作习习惯惯有所了解，因此建有所了解，因此建有所了解，因此建有所了解，因此建议议高高高高级经级经理本身即理本身即理本身即理本身即为为福建福建福建福建XXXXXXXX银银行内部成行内部成行内部成行内部成员员。

§ §““““协协作沟通能力作沟通能力作沟通能力作沟通能力优优先先先先””””原原原原则则：尽管高：尽管高：尽管高：尽管高级经级经理的招聘由众多能力要求理的招聘由众多能力要求理的招聘由众多能力要求理的招聘由众多能力要求组组成，但是成，但是成，但是成，但是团队团队合作能力和有效沟通的能力无合作能力和有效沟通的能力无合作能力和有效沟通的能力无合作能力和有效沟通的能力无论论在内部在内部在内部在内部组织组织交流交流交流交流还还是外部客是外部客是外部客是外部客户户的交流都是的交流都是的交流都是的交流都是至关重要的，因此将作至关重要的，因此将作至关重要的，因此将作至关重要的，因此将作为为最重要的两条最重要的两条最重要的两条最重要的两条评评估准估准估准估准则则§ §““““来自来自来自来自业务业务””””原原原原则则：部：部：部：部门协门协作的作的作的作的实现实现需要与各个需要与各个需要与各个需要与各个业务业务部部部部门门的沟通，在的沟通，在的沟通，在的沟通，在实实施之初，施之初，施之初，施之初，由于本身由于本身由于本身由于本身业务协业务协作流程尚不是十分完善，因此建作流程尚不是十分完善，因此建作流程尚不是十分完善，因此建作流程尚不是十分完善，因此建议议高高高高级经级经理直接来自于各个理直接来自于各个理直接来自于各个理直接来自于各个业业务务部部部部门门的抽的抽的抽的抽调调。

示例：高示例：高示例：高示例：高级经级经理招聘理招聘理招聘理招聘录录用的若干原用的若干原用的若干原用的若干原则则§对于高于高层管理人管理人员的的选拔任用需要确定基本的拔任用需要确定基本的筛选原原则24以能力素以能力素质为质为核心的核心的战战略性人力略性人力资资源管理源管理总总体方向体方向体方向体方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培培培培训训与与与与发发展展展展考核与考核与考核与考核与评评估估估估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升25个人个人发展必展必须通通过多种方式多种方式进行，个人行，个人发展展计划、划、重点培养人才和培重点培养人才和培训是三大重要部分是三大重要部分个人个人个人个人发发展展展展计计划划划划衡量技能衡量技能/ /能力能力工作工作轮换培培培培训训指指导/ /职业生涯生涯设计重点培重点培重点培重点培养人才养人才养人才养人才第三梯第三梯队主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展26员工培工培训管理流程管理流程根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式人力人力资源部源部门制定下一年度的培训计划参加培训并提出对培训的反馈意见根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位各部各部门安排具体培训事宜收集员工培训反馈意见如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅滚动编制具体的培训计划上年年末本年度27培培训可以是多种方式的可以是多种方式的结合合职业生涯生涯岗位能力需求位能力需求分行行分行行长信信贷部部经理理信信贷主管主管信信贷员非常需要需要•专业能力培训•管理能力培训•业务•岗位轮换28案例：朗案例：朗讯员工培工培训培培训系列系列培培训对象象培培训内容内容培培训目的目的““新新员工培工培训””新员工GROWS行为的理念使新人尽快熟悉企业文化行为的要求基本技能：如何在朗讯做方案、制定计划尽快投入工作，并提高工作效率行政部门的结构和职能了解具体的办事程序，尽快投入各自工作““经理能力特快理能力特快专递””所有经理业务和行政部门的运作方法对公司整体业务进行了解，加强部门间的合作潜在管理者管理技能和管理知识使其能够胜任更重要的职务中高层经理国际先进管理理念和中高级管理者操作实务提高企业管理能力29§安排“总经理经验”的干部转换§观察在不同部门工作表现培养机会培养机会§提供两倍培训时间§安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训§如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训培培训§安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员§主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指指导/ /§根据具体情况可以发给股权薪金薪金/ /奖金金组织人事部人事部统筹安排筹安排重点人才培养是重点人才培养是总体培体培训发展的重要展的重要组成成30重点人才的重点人才的筛选方法方法高低高低能能能能力力力力素素素素质质中中绩绩效表效表效表效表现现特殊培养、保留特殊培养、保留特殊培养、保留特殊培养、保留重点培养人才重点培养人才重点培养人才重点培养人才重点培重点培养人才养人才31员工培工培训应结合能力模型及合能力模型及职业发展考展考虑所需要的知所需要的知识与能力与能力•专业知识(包括公司各部门功能及运作)•个人能力–交流与沟通能力–团队合作能力–解决实际问题的能力•领导管理能力–基本管理能力–人员管理能力中中级管理人管理人员的培的培训课程程培培训课程程–市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理–人际沟通；公共关系学；谈判艺术–团队建设–潜能开发；创造性思维–标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学–绩效评估；激励技巧；指导与样张32员工培工培训应结合能力模型及合能力模型及职业发展考展考虑（（续））所需要的知所需要的知识与能力与能力•个人能力–交流与沟通能力–团队建设能力–决策能力•领导管理能力–战略管理(包括策划与实施)–财务管理能力–人力资源管理–信息管理高高级管理人管理人员的培的培训课程程培培训课程程–鼓舞与激励；谈判艺术–高层管理小组的建设–决策学；现实世界的决策–在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销–财务计划、预算和控制–按照战略目标调整人力资源–信息系统与企业管理样张33能力能力评估估员工工职业发展展规划划姓名： 职位：业绩回回顾发展方向展方向待待发展区域展区域三至五年三至五年发展展规划划客客户关系管理能力关系管理能力1999年，×××2000年，×××五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年 技能、潜力界定技能、潜力界定 明确明确发展方向展方向 轮岗计划划 技能开技能开发未来高未来高未来高未来高级经级经理的来源可理的来源可理的来源可理的来源可以是在以是在以是在以是在业务业务部部部部门门有潜力有潜力有潜力有潜力升迁升迁升迁升迁为为上一上一上一上一层级层级的管理的管理的管理的管理人人人人员员。

高高级经级经理的理的理的理的轮岗轮岗成成成成为为其其其其发发展展展展规规划的关划的关划的关划的关键键因素这样这样一方面一方面一方面一方面稳稳定了高定了高定了高定了高级级经经理的来源，并且当理的来源，并且当理的来源，并且当理的来源，并且当该该人人人人员轮岗结员轮岗结束回束回束回束回调调原部原部原部原部门时门时能能能能够对够对管理部管理部管理部管理部门门有有有有更多的了解，更能更多的了解，更能更多的了解，更能更多的了解，更能够够支支支支持部持部持部持部门协门协作机制的运行作机制的运行作机制的运行作机制的运行每名每名员工都工都拥有自身的有自身的职业发展展规划划34培培训发展方案也有具体的展方案也有具体的设计原原则§ §““““培培培培训针对训针对性性性性””””原原原原则则：：：：对对于高于高于高于高级经级经理的培理的培理的培理的培训课训课程安排将程安排将程安排将程安排将紧紧围绕紧紧围绕高高高高级经级经理所需理所需理所需理所需要的最重要的能力素要的最重要的能力素要的最重要的能力素要的最重要的能力素质质要求§ §““““职业发职业发展展展展规规划划划划””””原原原原则则：：：：给给予高予高予高予高级经级经理清晰的理清晰的理清晰的理清晰的职业发职业发展展展展规规划，一方面高划，一方面高划，一方面高划，一方面高级经级经理理理理可以成可以成可以成可以成为为各个各个各个各个业务业务部部部部门进阶门进阶的关的关的关的关键轮岗计键轮岗计划，另一方面高划，另一方面高划，另一方面高划，另一方面高级经级经理本身也安排去理本身也安排去理本身也安排去理本身也安排去其他其他其他其他业务业务部部部部门轮岗门轮岗的机会的机会的机会的机会示例：高示例：高示例：高示例：高级经级经理培理培理培理培训发训发展方案展方案展方案展方案设计设计的原的原的原的原则则35以能力素以能力素质为质为核心的核心的战战略性人力略性人力资资源管理源管理总总体方向体方向体方向体方向招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用培培培培训训与与与与发发展展展展考核与考核与考核与考核与评评估估估估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升36员工考核管理流程工考核管理流程了解被评估者情况，制定初步规划和方针评估者估者/ /审阅者者人力人力资源部源部评估者根据被评估者的表现与目标的比较，对被评估者进行绩效考核评估者予以被评估者工作中和职业生涯发展过程中的指导和评估者面谈确定职业生涯发展指导方案评估者与被评估者就绩效考评的结果进行面谈，达成一致并签字被被评估者估者人力资源部归档本年的《员工绩效评估表》下发被评估者上一年度《员工绩效评估表》和本年度发展计划年初目标设定年末考核考核指导37考核与考核与评估采用估采用绩效管理循效管理循环设设定定绩绩效目效目标标 短期短期 长长期期克服克服绩绩效障碍效障碍奖奖励与指励与指导导我我们们如何如何设设定方向？定方向？我我们们鼓励了正确的鼓励了正确的行行为吗为吗？？我我们进们进步了多少？步了多少？什么是我什么是我们们的障碍？的障碍？我我们们想要达到什么？想要达到什么？战战略声明略声明客客户户 营营运运 服服务务需要采取什么行需要采取什么行动动？？监监控与控与评评估估表表现现 表表扬扬 承承认认§平衡分数卡平衡分数卡§异常异常报报告告§行行动计动计划划确确认绩认绩效障碍效障碍人人员员 技技术术 企企业业流程流程§绩绩效管理流程效管理流程§持持续续的学的学习习§工作工作设计设计/ /职业职业道路道路规规划划§缺乏知缺乏知识识分享分享§缺乏必要的缺乏必要的态态度度、、技技术术和和行行为为§职责职责的明确度的明确度愿愿景景使命使命§ 人人员员§ 技技术术§ 企企业业流程流程XXXX在完善在完善业绩指指标体系的同体系的同时, ,应把工作重点放在帮助所属部把工作重点放在帮助所属部门优化化经营管理的方式方法以提管理的方式方法以提高高业绩方面方面, ,而不是而不是仅仅用指用指标作作为提高提高业绩的唯一杠杆的唯一杠杆38采用平衡采用平衡计分卡考核成分卡考核成为主要的形式主要的形式根据Gartner Group的统计资料显示，2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效。

平衡分数卡从财务绩效、客户满意、内部管理和员工学习/发展入手，提供了将战略转变为行动方案的架构图如何如何获得高盈利，得高盈利，保障有充足保障有充足现金流？金流？财务财务财务财务绩绩效效效效目目标标衡衡量量目目的的动动机机 为为了达成我了达成我们们的的远景景，，我我们应们应如何面如何面对对我我们的的客客户？？目目标标衡衡量量目目的的动动机机客客客客户满户满意意意意为为了了满满足我足我们们的股的股东东与客与客户，必，必须须采取采取什什么么样样的的管理管理程序？程序？目目标标衡衡量量目目的的动动机机内部管理内部管理内部管理内部管理为为了达成我了达成我们们的的远景景，，应该应该如何持如何持续续地改地改变变及及进进步？步？目目标标衡衡量量目目的的动动机机员员工学工学工学工学习习/ / / /发发展展展展远远景景战战略略39平衡平衡计分卡的运用分卡的运用为企企业带来巨大的收益来巨大的收益90 %90 %90 %90 %85 %85 %85 %85 %71 %71 %71 %71 %60 %60 %60 %60 %42 %42 %42 %42 %47 %47 %47 %47 %38 %38 %38 %38 %30 %30 %30 %30 %8 %8 %8 %8 %16 %16 %16 %16 %““平衡式平衡式绩绩效效衡量的公司衡量的公司““““非平衡式非平衡式绩绩效效衡量的公司衡量的公司““§高高阶阶管理者管理者对战对战略有共略有共识识§管理管理阶层阶层之之间间有有较较好的互助与好的互助与团队团队合作合作§开放式的分享与沟通开放式的分享与沟通§战战略的有效沟通略的有效沟通§员员工具工具备备高度的自我高度的自我监监督能力督能力摘自：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000,40银行行业平衡平衡计分卡的分卡的样例例总总行行行行分行分行分行分行个人个人个人个人股股股股东东价价价价值值最大化最大化最大化最大化/ / / /投投投投资资收益最大化收益最大化收益最大化收益最大化营营运效率运效率运效率运效率/ / / /业务业务成成成成长长履行履行履行履行责责任任任任/ / / /个人个人个人个人发发展展展展/ / / /收入激励收入激励收入激励收入激励财务财务性成本指性成本指性成本指性成本指标标 营营运成本指运成本指运成本指运成本指标标 策略成本指策略成本指策略成本指策略成本指标标 投入成本投入成本投入成本投入成本 活活活活动动成本成本成本成本 个人个人个人个人职责职责履行履行履行履行 技能指技能指技能指技能指标标 绩绩效考核效考核效考核效考核对对象象象象主要目主要目主要目主要目标标控制重点控制重点控制重点控制重点 § §记记分卡根据不同分卡根据不同分卡根据不同分卡根据不同层级层级的的的的绩绩效考核效考核效考核效考核对对象其主要目象其主要目象其主要目象其主要目标标相相相相应应不同，考核指不同，考核指不同，考核指不同，考核指标标的的的的设设置具置具置具置具有不同的有不同的有不同的有不同的侧侧重点重点重点重点样张41。