中层管理人员必备技能打印稿课件.ppt

中层管理人员必备技能,主讲：王山,课程须知,团队公约 积极参与 空杯状态 课堂纪律 保持秩序 保持静音 共同语言 问好 ----好，很好，非常好 掌声 ----优雅鼓掌 最高境界----静悄悄,课程安排,课程时间： 共计6课时 课程对象： 企业中、高层管理人员 学习方法：讲解、讨论、案例分析 课程目标： 使学员完成一次对管理知识系统化的认识和自我提升,成功方程式,讨论,你喜欢的上司是怎样的？ 你喜欢的下属是什么样的？,所恶于上，毋以使下 所恶于下，毋以事上,同理心,一个称职的中层,扮演好角色 解决问题 培训下属,我是谁？,中层管理应该扮演角色,代表者 责任者 执行者 规划者 指挥者,鼓动者 协调者 控制者 教导者 分析者,管理到底是什么？,管理（management) 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程 管理存在的理由：为了组织的绩效不同管理层级对管理职能的要求有所不同,管理技能,三种技能： 1、技术技能 2、人际技能 3、概念技能,管理的定义： 透过众人把事情做好 1、透过的方法： 组织、制度、规章、标准、判例、默契 2、众人的界定： 普通人、正常人予以分工合作、分层负责 3、把的控制： 状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策,管理的定义,管理的定义：透过众人把事情做好 4、事情的发生： 正常与异常、通案与个案、职务职掌、 轻重缓急、 有所为有所不为 5、如何做： 行动！行动！再行动！积极、主动、与落实、贯彻 6、怎样算好 达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益,管理的定义,中层管理人员常用工具,1.制订计划 2.时间管理（问题的四个象限） 3.沟通与激励（沟通三角形） 4.领导（四种领导方式） 5.发现员工的优缺点（技能储备图） 6.提升你的团队（培训你的部属） 7.授权、分派与反馈, 目标 要去的地方,目标, 计划： 达成目标的方法,我想 我的目标是. 需要的帮助是 我的具体行动是. 得到了你想要的吗?,( 讨 论 ),聪明 (smart) 的目标 Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 可实现 Result oriented 结果导向 Time bound 有时效,日常计划表,时间管理象限,紧急：需要立刻去做,重要：影响深远,掌握自己的时间,记录时间 管理时间 1、删除与目标无关的活动节省时间 2、区分轻重缓急 3、避免浪费别人的时间。

不妨问自己的伙伴：“我常常做那些浪费你时间又不产生效果的事情？”） 4、有始有终避免再从头开始 统一安排时间解决问题有办法---AIDOSE法,1、觉察问题：问题是什么，紧急？重要？谁？ 2、收集相关信息：大量和全面 3、说明问题：分析问题产生原因 4、开发解决方案：备选方案3个以上 5、选择最佳方案：现有条件下的最好方案 6、实施解决方案：行动最关键,问题是什么？,需要改变的问题：1、我的工作每天很难完成 2、销售队伍的更换率达到25%，而行 业是10% 3、我们的出货额比以前减少了30% 需要实现的问题：1、公司需要在月底前招募3名业务人 员 2、这个月的目标是把库存降低30%,关于沟通,分组,,,,你知,你不知,我知,我不知,为什么要沟通,,沟通三角图,,,,,注：1、本表作为公司管理人员对下属的能力测评，并作为日常工作安排参考； 2、单项最高分值5分，最低分值1分 3、5分=能准确快速独立的完成任务，能提出优化改进意见并实施；4分=能准确快速独立的完成任务； 3分=能完成任务，基本达到要求；2分=需要指导才能完成任务；1分=经过指导完成任务仍有较多错误。

4、总分46-50分=能力优秀 41-45分=能力良好 36-40分=能力较好 26-35分=能力一般 25分以下=能力差,技能储备表,,说给他听（你自己要有一套） 做给他看 让他做做看 看着他做（修正及反馈） 鼓励,训练 （技能与知识）,教育 （做愿做的事）,员工的 工作表现,,培训下属,听、写、做、教,关于授权,把可以由别人去做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事 事情可以授权，但责任不能 如果认为所谓授权，意思是说：“我的”工作应该由别人来做，那就错了；因为你既然拿了薪水，就应该做你自己的工作又有人认为：充分授权后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人 ----这样的看法不仅是荒唐，而且也是不道德的授 权 （D）,工作的划分,试一试!,你将怎样做？ 你有太多的工作要做，然而你有点犹豫将一些工作分担给你的下属你担心他们没有足够的知识和能力来做好他们 你将怎样做？ 授权一些你的工作，无论你有多担心他们的能力 一切大概可以作好吧你的员工大概没有能力来接管你的工作，等 有时间培训他们 授权一两项工作，监督他们的进展当他证明他有能力来做时再下放其它的工作三段式派工： 1、重复性工作 方法：给出标准/照标准操作 一般12周可以熟练 2、调整性工作 方法：教战手册，或Q&A 13个月所有状态可以应付,由新人到熟手,生产性行业95,一般性工作80,,,,,生产性行业：4.5,一般性工作：1.5,三段式派工： 3、异常处理 方法：现场教导，出现了再教 3个月1年可以 结论： 上班三天不能称为新人 一周内不能当“人手”用则主管无能!,由新人到熟手,生产性行业0.5,一般性工作5,,,工作分派(1),分派者必须弄清 哪些工作可以授权给员工处理 谁是分派对象 在分派工作前请回答 分派的内容是什么？ 你期望的结果是什么？ 工作什么时候开始？ 必要的设备或材料是什么？ 你何时和怎样进行跟踪管理？ 回答后请告诉你的员工,告诉他做什么 告诉他怎么做 做给他看 看着他做 让他自已做,,工作分派 (2),分派工作时的态度 告诉员工需要承担什么样的工作和理由。

详细说明新工作及相应要求； 提出问题和建议； 聆听员工的评论并积极反映； 要求员工作出保证并想他们提供你的帮助； 对员工承担某项工作表示信心明确问题 “我想和你谈一下问题，因为” 询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事” 征询员工的改进意见 问：“将如何改进？” ；“还能做什么？” 讨出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进” 继续对成效的考查检查指导能让员工进化,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！,零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话,低成本 为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工T恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 颁发领章,下属也需要快乐,管理谚语,对行胜于言 --------关于执行 正确的过程是产生正确的结果的必要条件 --------关于过程控制 战略决定成败，细节决定好坏 --------关于细节,。