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专一化战略-详解 (重定向自密集性增长策略)专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略(集中策略)、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略目录 1 专一化战略概述 2 专一化战略的前提思想 3 专一化战略的主要形式 4 专一化战略的核心 5 专一化战略特点及优势[1] 6 专一化战略的风险[1] 7 专一化战略与其他战略的联系[1] 8 专一化战略的案例分析o 8.1 案例一:我国管理咨询公司实施专一化战略的探讨[2]o 8.2 案例二：格力空调的专一化战略[3]o 8.3 案例三：EMC的专一化战略[3] 9 参考文献专一化战略概述　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一领域中心思想的崭新焦点专一化战略的前提思想　　这一战略依靠的前提思想是：　　公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁　　但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系　　波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举　　波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的　　同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。

这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义　　波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献专一化战略的主要形式　　专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中专一化战略的核心　　这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一服务，侧重于从企业内部建立竞争优势专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权专一化战略特点及优势[1]　　(一)专一化战略特点　　专一化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略思想这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化，或者实现低成本专一化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内的体现或者说，专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。

例如，专为石油开采油井提供钢棒扳手的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行了专一化战略　　(二)专一化战略优势　　(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者企业选择适当的产品线区段或专门市场是专一化战略成功的基础如果选择广泛市场的产品或服务而进行专门化经营，反而可能导致企业失败例如，口腔、牙齿每天都直接影响人们的生活，人们感觉深刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接受这种专门化服务；而人体其他系统互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具有优势又如，肯德基家乡鸡、麦克唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅速发展这一专门市场　　(2)以低成本的特殊产品形成优势例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。

　　(3)以攻代守当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地　　(三)专一化战略条件　　专一化战略一般是集中一点进攻对手的弱点，或是通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞争对手的优势，要获得这方面的优势需要具备以下某些条件： 拥有特殊的受欢迎的产品如可口可乐、Dynasty于白葡萄酒 开发了专有技术如专有的胶粘接技术形成了稳定的车辆减震器市场；瑞士手表以其高质量的生产技术始终控制着名贵手表市场 不渗透的市场结构由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施例如，专为大型建筑物提供中央空调系统的远大中央空调集团形成了专一化战略优势 不易模仿的生产、服务以及消费活动链例如，为顾客开辟服装专门设计、定制服务的服装企业将拥有自己的专门化市场　　当然，上述构成专一化的战略条件需要企业去寻找和创造，已具备专一化战略优势的企业仍须不断改善自身的地位或巩固已有市场。

专一化战略的风险[1]　　(一)容易限锚获取整体市场份额　　专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大实行专一化战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成专一化战略的失败与这一对矛盾相对应的是企业利润率与销售额互为代价例如，为愿意支付高价的顾客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场有很多企业为了获得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场　　(二)企业对环境变化适应能力差　　实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁又如，投入成本较高的夜总会等娱乐场所，专为高收入阶层或特殊顾客群服务而获取高利润率，当出现经济萧条或严格控制公款消费时，这些娱乐性企业则亏损严重　　(三)成本差增大而使专一化优势被抵消　　当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消因为这种成本差的增大将降低买方效益或者降低买方使用替代品的转移成本，而使专一化市场与广泛市场之间的渗透增大，专一化战略所构成的成本优势或差别化优势则会逐渐消失。

例如，过多的依赖广告宣传效果而形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广告宣传的高投入而获益的入侵专一化战略与其他战略的联系[1]　　专一化战略实质上是针对不同的顾客群或专门的特殊市场而采取的成本领先战略或者差别化战略或者说，专一化战略是以成本领先战略和差别化战略为基础的竞争战略，在特殊市场中形成成本优势或者差别化优势这三类战略的关系或区别如图所示总成本领先战略与差别化战略在很多地方是相互矛盾的，而专一化战略又是以这两种通用战略为基础，能否正确地分析企业所处的竟争环境即产业竞争结构，寻找其战略优势，合理选择、使用竞争战略，加强其优势和竞争能力，是企业成功的关键若采用专一化战略的企业既能拥有差别化优势；又能在扩大市场规模而实现低成本时不抵消差别化，使这一对矛盾的战略恰到好处地揉和在一起，这个企业一定会极其成功如可口可乐公司、Microsoft公司等企业就是典型的成功实行专一化战略的例子　　　　但是，任何一个实行专一化战略的企业总是或从差别化战略人手，或从总成本领先战略人手，逐步形成企业的专一化战略，这才是成功的途径若一个企业不断徘徊在这几类战略之间则是很危险的，最终会使企业处于极不利的战略地位。

前面已经多次强调，差别化战略与总成本领先战略之间存在矛盾性，在还没有利用某种通用战略而形成企业的优势地位之前，任何企业都不可能将差别化和总成本领先融合在一起过早地这样做或者在几种战略之间徘徊，会使不同战略的优势互相抵消，企业必须特别注意这一点专一化战略的案例分析案例一:我国管理咨询公司实施专一化战略的探讨[2]　　19世纪末，咨询业在美国破土萌芽国外管理咨询业已经发展成为一个成熟的行业我国目前管理咨询业正处于成长阶段我国管理咨询公司面临的主要任务就是要确定一个适合自身的竞争战略，其核心就是能够形成有特色的盈利模式，拥有自己的核心竞争力，从而形成管理咨询公司的专一化优势　　一、目前我国管理咨询业存在的问题　　我国管理咨询业兴起于2O世纪8O年代发展至今，虽然正在逐步地走向完善，但也存在着许多问题笔者认为，处于成长中的管理咨询业存在着一个根本问题，就是缺乏自己的竞争战略模式，即在宏观上缺少一套为其确立发展思路和指明方向的竞争战略由此所引起的问题主要体现在以下四个方面：　　1.行业内部定位模糊，品牌知名度低　　我国的咨询业有一个奇怪的现象：我国有十大策划家，却没有让业内人士脱口而出的咨询企业我国的咨询企业数以干计，却至今没有一家是众望所归的管理咨询权威。

众所周知，麦肯锡擅长战略而埃森哲精于IT而国内很多管理咨询公司对业务没有明确定位划分，未能形成自己的品牌　　2.市场同质化严重，未以客户需求为中心　　管理咨询业提供的咨询内容相似，过程雷同众多企业花费了大量人力、物力、财力，却得不到预期的效果究其原因，主要是管理咨询公司忽视了客户的多样化需求，盲目采用最流行的战略、ERP、CRM、电子商务等，甚至没搞清客户到底存在什么问题就上项目，这严重损坏了管理咨询业的声誉，并已经影响到了管理咨询业的生存和发展　　3.管理咨询能力有限，缺乏核心竞争力　　目前，管理咨询业整体水平不高，鱼龙混杂虽然我国咨询公司数量较多，但咨询公司有效供给能力不足，管理咨询能力有限，往往难以满足客户的需求此外，我国管理咨询公司缺少自己的专长业务，没有形成自己的核心竞争力，在与国际知名咨询服务结构竞争中，大多处于劣势　　4.国际知名企业的入驻，。