高效团队建设方法.docx

高效团队的要素支持性的环境  当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化才能与角色分明  团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标    例如，一个手术小组的其中一个成员没有在适当的时间按要求去做，病人就会有生命危险通常情况下，也许不会有生命危险，但是产品质量或者为客户提供的服务会由于一个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全力以赴超凡的目标  经理人员的一个主要职责是保持团队成员向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策，保持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合作。

一位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销售代表造成的影响的故事：    正如许多公司一样，每月我们都要制订销售指标，销售代表需要在他们本人划分的区域内完成销售指标，正如东部地区作为一个整体也按同样的方式完成指标这个地区在过去多次在某些产品上——比如机油，没有完成销售指标有些销售代表常常使用一种众所周知的伎俩，如果他们已经完成了本月的销售指标，就会开始将交货期拖延至下个月    销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关心整个地区的销售情况每个月没有完成某一产品计划销售量的每一位销售代表都要汇报原因如果一位销售代表做成了一笔大买卖，卖给一客户几百加仑的机油，那么他很清楚，下个月甚至再下个月，这个客户再不会买油了，这就造成那个月份完不成指标而要递交一份报告    上述例子中的主管者也许会考虑建立一个超凡目标，即一个综合两人或多人努力的较高目标，只有参与各方都全力以赴，才能实现这个超凡的目标，这种目标能够集中员工的注意力，统一努力方向，形成更加紧密团结的团队例如，医院领导在会议上讲：“我们是来帮助患者的，我们是以此为宗旨来考虑目前的问题的吗?”当人人都意识到有一个超凡的目标在他们面前时，一些内部的小矛盾往往消弥于无形了。

团队报酬  团队报酬是触发团队合作的又一因素这种报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予如果成员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显著此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡创新性(非物质的)奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就一新任管理者给以评价，或为组织成员制订纪律等潜在的团队队问题观察高效率率团队的的工作过过程是一一件幸事事，成员员们执着着于企业业的成功功，他们们在产品品质量、安安全、客客户满意意度方面面都拥有有相同价价值观，共共同肩负负着按时时完成项项目的责责任      由于其其复杂性性和变化化性，团团队精神神对组织织环境的的各个方方面都相相当敏感感如同同一株大大橡树，团团队精神神发展缓缓慢，但但是瞬息息之间它它会分崩崩离析，如如同同一一株橡树树被伐落落在地例例如，太太多的变变故和人人事变动动干扰了了小组关关系，阻阻碍了团团队合作作的成长长     一一些人难难以负责责地对待待从传统统的领导导岗位上上退下来来决策策的参与与人员如如此广泛泛以致于于耗费了了大量时时间。

团团队行动动的实验验方法会会被别的的员工指指责为不不公平另另外，个个人努力力汇总起起来并不不一定能能得到整整体绩效效改善的的结果例例如，当当成员们们认为他他们对组组织的贡贡献无法法衡量时时，他们们会表现现出群体体惰性，减减少产出出这种种情况的的原因包包括认为为劳动分分配不公公平，认认为同事事们都在在偷懒，或或者是认认为能掩掩藏在人人群之中中，不会会被发现现而受到到批评如如果一个个成员相相信他人人故意不不全力以以赴，这这样他如如果不这这样做，而而去辛苦苦工作时时，那自自己真是是再傻不不过了，这这时，也也会使得得多人消消极怠工工     既既然一个个组织混混乱的团团队将导导致很多多问题的的发生，那那么，一一位成功功的经理理需要采采用权变变的框架架以决定定是否建建立一个个团队，明明智的做做法是分分析任务务的特点点、参与与人员的的资格和和厚望，以以及时间间、成本本的限制制在经经历了多多年的一一对一式式管理后后，许多多经理发发现创建建一个团团队是一一项富于于挑战性性的新课课题疏离感设计拙劣的的社会技技术系统统的产物物是造成成了疏离离感因因为工作作制度通通常并不不是由实实际的执执行人制制订，所所以经常常执行人人并不理理解工作作制度为为何如此此运行。

而而且，劳劳动分工工使得每每个员工工只负责责整个工工作的一一小部分分，工作作失去了了它的社社会重要要性，显显得毫无无意义，工工人们不不再清楚楚他们在在这个构构造中的的位置，看看不到自自己努力力的价值值当这这些情绪绪根深蒂蒂固后，一一个员工工可能会会产生疏疏离感，这这是一种种无奈，没没有意义义，孤独独，迷失失了方向向，失去去了对工工作，对对组织，或或者对企企业热情情的感觉觉当员员工们做做着无关关痛痒的的琐细工工作，受受挫于空空洞呆板板的工作作规则，疏疏远了与与别人的的交流，被被剥夺了了参加团团队工作作的机会会，受控控于他人人的行动动触发时时，疏离离感就不不可避免免地产生生了团队合作和和团队建建设团队合作      个体员员工执行行操作化化任务，但但是他们们中的大大多数人人工作在在一个常常规的小小组中，在在小组中中，他们们的努力力必须彼彼此协调调一致，就就象拼图图游戏中中的各个个组块一一样当当员工们们工作相相互依赖赖时，他他们作为为任务团团队一起起工作，并并试图营营造合作作的气氛氛，称为为团队合合作一一个任务务团队是是一个合合作小组组，保持持常规接接触以协协调行为为团队队成员交交往的频频率与团团队的长长期存在在使得任任务团队队明显有有别于一一个临时时决策小小组或一一个矩阵阵组织中中的项目目团队。

    如果一个任务团队的成员们明确他们的目标是什么，并认真负责，精神饱满地投身到任务中，能够相互帮忙，那么，成员们的所作所为就体现了团队合作至少有四个因素对团队合作的形成和发展起重要作用：支持性的环境，适应角色的要求的技能，超凡的目标以及团队的回报新团队的发展历程大多经历过一系列的发展阶段团队建设    团队成员必须并肩作战才会效率高；同样，组成整个组织的所有团队都需要配合高层管理者需要团结所有的团队形成一个相互配合的组织为此，经理们常常对单个团队和大规模的群体建设依赖甚重团队建设鼓励成员们检查他们是怎样在一起工作的，查找不足之处，发展更为有效的协调方法，其目的是为了建立更富效率的团队高绩效的团队会完成任务，学会如何解决问题，共享愉悦和谐的人际关系团队建设的的进程团队建设的的典型阶阶段是：：诊断问问题  →  搜索信信息  →  信息反反馈与讨讨论  →  解决问问题  →  应用于于工作并并跟踪团团队建设设的进程程是一个个高度参参与的进进程，它它由群体体成员提提供数据据并利用用这些数数据进行行自检，经经常由经经验丰富富的推进进者帮助助成员诊诊断并寻寻找错误误数据据从单个个成员处处收集而而来，而而后反馈馈给团队队供分析析之用。

当当群体致致力于开开发行动动计划时时(当前前他们解解决问题题的任务务)，群群体也鼓鼓励成员员对群体体交际过过程给予予同等的的重视通通过监测测，检查查和调整整自己的的行动，群群体学会会了评价价和改进进效率，通通过连续续不断的的过程形形成一个个士气高高昂、团团结合作作的高绩绩效团队队     团团队建设设的一个个独特的的形式包包括名目目繁多的的野外训训练经历历的一种种，在这这些课程程上，经经理们参参加了为为期一周周的冒险险活动比比如爬山山、漂流流和独木木舟穿越越激流或或者是户户外障碍碍课程等等为了了生存而而经受的的生理挑挑战是主主要的，这这些经历历使他们们能够在在公司环环境下精精神保持持不败    有一些课程让参加者走过水流湍急的河流上的电缆线，攀登十三英尺高的墙壁，睡在狭窄的山岩上，跨过窄板和砾石上的想象中的蛇窑这里倡导了创造性和冒险，以及沟通技巧信任是根本认识到了解决问题技巧的主要性团队成员学会平衡彼此的长处和短处，成员之间常会产生相互关怀的牢固纽带一系列的群体从小(Fel-pro公司)到大(Martin  Marietta和施乐公司)都引进了野外体验试验方法，取得了满意的效果团队建设的的实用技技巧发展高效团团队要应应用广泛泛的技能能，包括括咨询能能力(诊诊断，提提炼，策策划变革革)，交交际能力力(建立立信誉，提提出建议议和倾听听别人的的意见))，研究究能力((计划实实施一项项研究并并评估结结果)和和表现能能力(公公开演讲讲和汇报报的准备备)。

另另外，还还有两个个特别突突出的技技能，那那就是过过程咨询询和反馈馈，它们们对于成成功是至至关重要要的，团团队领导导和团队队成员都都需要这这些技能能过程程咨询   与专专家(拥拥有复杂杂的技术术信息))和问题题解决者者(查明明问题并并给予解解决之道道)的角角色相对对应，团团队建设设需要另另一种角角色，那那就是建建设过程程中的顾顾问过过程咨询询(prroceess   coonsuultaatioon)旨旨在帮助助别人关关注当前前所发生生的事情情的一系系列活动动实质质上，过过程顾问问为团队队成员提提供了一一面镜子子，帮助助他们看看清自己己的行动动过程程顾问的的目的是是明确的的：帮助助团队成成员知觉觉、理解解当前行行为事件件，并作作出积极极的反应应过程程顾问或或推进者者们倡导导员工检检查他们们在团队队内的意意愿与真真正角色色的对比比，以及及团队讨讨论问题题、解决决问题的的方式，权权力和威威信的运运用与滥滥用，以以及明显显与暗示示的交流流方式    过程顾问利用一些关键的推进行为提供帮助他们观察团队会议，记录交谈方式和非语言行为，他们提出试探性的问题以帮助他人明确问题之所在他们抵制被团队的问题困扰，而是帮助员工脱离困境，或给予专家忠告。

若有必要，他们可以直接面对每个个体，要求他们检查自己的行为和其后果或者寻找别的方法总而言之，过程顾问是在试图帮助别人学会自己帮助自己换句话说，其目的在于使团队成员独立于他人，使他们能更加有效地独自思考和做事反馈  团队成员需要反馈信息这样他们就拥有了有用的数据进行决策反馈鼓励他们了解团队内其他人怎样看待自己，并进行自我纠正下面是一团队建设程序中一个反馈练习的例子    参与者被分成两个小组，分别代表团队内两种不同的观点两个小组都被要求对下面的问题给予解答：●  最能描述本小组的特征是什么?●  最能描述另一个小组的特征是什么?●  另一个小组是怎样形容我们的?    在两个小组分别做出答案后，他们就将本组的答案汇总，并交给对方他们就各个小组对另一个小组的印象给出了具体的反馈信息，同时也能揭示出一些主要的误解在展示中不允许争论，只允许提用于澄清对方言论的问题    两个小组再次分开，讨论下面两个问题：●  误解是怎样产生的?●  为了纠正它我们要做些什么?    利用新的反馈，两个小组集中在一起，制订解决误解的具体行动方案每一种情况下有关自己的反馈都是下一步行动的基础    任何群体都可利用过程咨询和反馈，以促进自身的发展。

持续发展是全面质量管理。