绩效管理概述5.ppt

1,第七章,绩效管理,2,基本内容,本章学习目的 案例/问题提出 绩效管理概述 绩效管理的过程 绩效评价的基本方法 绩效考核的实施与执行 本章小结,3,本章学习目的,绩效管理的目的和意义 企业对员工实施绩效管理的过程 有效的绩效管理系统所需要达到的五个标准 绩效考评的方法及其运用 绩效考评实施与执行过程 不同绩效信息来源的优点与缺点以及360°绩效考评方法 有效绩效反馈的方法与技巧4,案例：华为公司的绩效考核,公司应在公平前提下制定职能部门的考核指标，并保障职能部门的考核顺利推行 华为公司遇到问题 员工指责公正性 部门经理抱怨难于贯彻落实 人力资源部左右为难 找到解决办法 工作指标越来越细化 定性指标也逐渐量化,5,案例启示,案例说明，管理者所面临的最为严峻的挑战之一便是如何有效实现对职能部门的绩效考核 为了更好实施管理，华为公司重新设计绩效考核的标准和体系，保证职能部门的有效运营和组织的高绩效6,第一节 绩效管理概述,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,绩效管理 系统,绩效管理 的目的,有效绩效 管理系统 的标准,7,1.1 绩效管理的系统,什么是绩效管理 绩效管理(Performance Management)是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程 绩效管理系统 绩效标准的界定 绩效的衡量(考核) 绩效信息的反馈,8,绩效管理与绩效评价的区别,9,1.2 绩效管理的目的,有利于员工了解其工作实绩，促进员工把工作做得更好 员工绩效评价的结果能够发现员工的不足及有待开发的潜能，为员工的培训开发指明方向 绩效评价可以为甄别高绩效员工和低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定员工的奖金和晋升机会 有利于建立员工绩效档案材料，以便将来帮助组织进行人事决策,10,1.3 有效绩效管理系统的标准,战略一致性 绩效管理必须是一个与组织战略、目标和文化一致的工作绩效的系统。

它强调的是绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出贡献 准确性 绩效评价的准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作成败的界限,11,可靠性 绩效评价体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同 可接受性 可接受性是指运用绩效考核系统的人是否能够接受它 明确性 明确性是绩效考评系统在多大程度上能够为员工提供一种明确指导，即员工知道企业对他们的期望是什么以及如何才能达到这些期望的要求,12,第二节 绩效管理的过程,绩效管理的基本过程,13,2.1 建立绩效评价标准,绩效评价标准的概念 绩效评价标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则 绩效评价的标准由三个要素组成：标准的强度和频率、标号、标度 确立绩效评价标准体系 工作分析 理论验证 确定指标体系 修订,14,确立绩效评价标准的原则,明确性与具体性,民主性和透明性,一致性和可靠性,公正性与客观性,15,2.2 实施绩效考核,考评者与被考评者的培训 如何设立员工的考核目标 确立良好的绩效与处理表现不佳的员工的方法 分析员工的个别特性 界定职位职责 避免评价失误,16,考核的执行与实施 成立评价小组，并对评价人员进行培训，使之能熟悉评价标准及评价方法，能客观公正地进行评价 评价人员能够迅速、准确掌握员工绩效的信息资料和工作表现 员工对照考核标准进行自我评价，并将自我评价结果反馈到评价小组 评价人员根据自己掌握的评价记录和被评价者的自评资料，汇总得出被评价人员的全部真正记录,17,评价结果的评定 评价人员要客观、公正地进行评定，决不能带有个人感情色彩，否则，影响评价结果的正确性 评价结果的确定，一般要在评价小组充分讨论的基础上，按少数服从多数原则表决确定 评定的结果在未公开之前，评价小组人员不得私下向员工透露，以免员工找麻烦,18,2.3 考核信息反馈与员工在职,绩效评价的信息应该反馈给被评价者 评价结论一般应采用表格或书面形式，通知被评价者，并由被评价者签署意见后交评价小组 进行绩效面谈 管理者与员工还应根据情况制定下一考核周期内员工绩效的改进计划。

管理者还应不断指导员工的工作，帮助员工实现计划,19,第三节 绩效评价的基本方法,,,,,,,,,1,2,3,4,,,TEXT,,,5,6,比较法,特性法,关键绩效指标法（KPI）,平衡记分卡法,行为法,结果法,20,3.1 比较法,排序法 简单排序法 交替排序法 强制分布法 强制分布法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例 配对比较法 配对比较法要求考评者(或管理者)将每一位员工与工作群体中的其他每位员工逐一比较，按照配对比较中被评价为较优的总次数来确定等级名次,21,比较法的优点： 当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时，它无疑是一种有效的工具 能排除出现居中趋势误差、过度严格误差的可能性 相对来说，比较容易设计而且在大多数情况下容易被使用 比较法的不足： 难以将员工绩效与组织战略目标联系在一起 该方法的主观性强，评价结果的效度和信度易取决于评价者本人,22,3.2 特性法,图评价尺度法 图评价尺度法是一种最常用的绩效管理方法这种方法首先挑选出对企业成功有利的一些特征，并对它们进行界定或分级 混合标准尺度法 混合标准尺度法解决了图评价尺度法所存在的一些问题或不足。

这种方法首先是对相关的绩效维度进行界定；然后分别对每一个维度的“好”、“中”、“差”的绩效内容与标准进行阐明或界定；最后，在实际评价表格的基础上，将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明结合在一起，形成一种混合标准尺度,23,特性法的优点： 非常容易开发，且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性 特性法的不足： 评价技术与组织战略之间常常不完全具有一致性 常常只有非常模糊的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，不同评价者的评价结果出现很大的差异 不能为员工工作提供具体指导，即应当怎样去对公司的目标提供支持，或者怎样改进个人绩效 当评价者提供绩效评价反馈时，这些技术也容易引起员工的抵触心理 特征法适应性 只要界定与工作有关的特性科学、合理，并对这些特性做出仔细的定义，能使特性法保持评价结果的信度和效度,24,3.3 行为法,关键事件法 关键事件法要求评价者或管理者为每一位员工准备一本“绩效考核日记”或“绩效记录”，由考察人或知情人(通常为被考评者的直属上级)随时记载 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法是建立在关键事件法基础之上的该方法的目的在于：通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定 行为观察评价法 行为观察评价法是行为锚定等级评价法的一种“变形”,25,行为法的优点： 它可以将企业的战略与执行这种战略所必需的一些特定行为联系起来； 它能够向员工提供关于企业对于其绩效期望的特定指导，并进行信息反馈； 行为必须依赖详细的工作分析，因此被界定及被评价的行为都是很有效的； 使用这一系统的人也参与该系统的开发和设计，因此其可接受性通常也很高； 要对评价者进行大量的培训投资，相当可靠。

行为法的不足： 虽与企业的战略紧密联系，但须对行为及行为的评价进行超常性的监控和修正，以确保其与组织战略重点的联系； 该方法假设存在一种完成工作的最好办法，构成最好办法的行为也是可以确认出来的,26,3.4 结果法,结果法 注重对员工的一种工作或某一工作群体的可衡量性结果的考核 假设前提： 绩效考核的过程中的主观因素是可以消除的，工作结果也是对员工为组织做出贡献而进行评价的最为接近的指标 目标管理(Management by Objective，MBO)是一种有效的管理方式美国管理专家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出来的，包括： 目标确定 执行计划 发展过程检查 自我调节,27,目标管理的优点： 考评有利于生产率的提高 较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的 实施的费用不高 便于管理者与员工之间的沟通 目标管理的不足： 员工只有行动目标，没有应该怎样达成目标的行为指导； 容易使员工过于注重短期目标或年度目标而牺牲长期目标； 员工目标“因人而异”，没有为比较提供共同的基础； 由于目标管理需要大量的书面表格来记录员工的工作业绩，管理者不喜欢书面工作，而员工也不喜欢由绩效目标带来的压力,28,3.5 关键绩效指标法(KPI),关键绩效指标法的含义 关键绩效指标法是一种检测并执行企业发展战略的绩效考评方法，它首先将企业的长远发展战略目标层层分解，提炼出可操作的战术目标，再将其转化为若干个具体的考评指标，依据这些绩效评价指标，从事前、事中、事后多个维度，全面跟踪、监测和反馈企业或员工个人的绩效,29,关键绩效指标与传统绩效指标的区别,30,建立关键绩效标准体系的意义 便于建立责任成果导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，强化企业整体与核心竞争力 通过关键绩效指标的引导，让个人、部门、组织的目标一致，保证长远发展 可以传送市场压力，工作聚焦，责任到位，成果明确 通过关键绩效指标可以让不同领域的员工合作 激励与约束结合的绩效考核系统，为企业价值评价与价值分配建立依据 彻底转变了传统的以控制为中心的企业管理理念，关键绩效指标系统更加强调对员工行为的激励，从而能够最大限度地激发员工的积极性、创造性和能动性,31,确定工作产出 基本原则 增值产出原则：即在组织的价值链上能直接或间接增值的工作产出 顾客导向原则：凡是被考核者的工作输出对象，无论处于组织内外，都构成被考评者的顾客 结果优先原则：工作产出应当是一定活动的结果，如果有些工作难以确定最终结果，就采用活动过程中的关键行为 设定权重原则：各项工作产出应当设有权重，权重的设置要根据工作产出在目标中的重要性，而不是根据时间花费的多少 绘制客户关系图，确定工作产出,32,建立关键绩效考核指标 关键绩效指标的类型 数量指标 质量指标 成本指标 时限指标 建立关键绩效指标需要遵守SMART原则 明确具体的原则(Specific) 可衡量的原则(Measurable) 行为导向的原则(Actionoriented) 切实可行的原则(Realistic) 时间和资源限制的原则(Time and Resource Constrained),33,审核关键绩效指标和标准 产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否可以观察与证明？ 多个考核者是否可以得到一致的结果？ 这些指标是否可以考核被考核对象80%以上的工作目标？ 是否从顾客的角度来制定指标？ 跟踪这些指标的可操作性,34,3.6 平衡记分卡,平衡记分卡的涵义 平衡记分卡在传统的财务评价指标的基础上，兼顾了其他三个重要方面的绩效，即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。

平衡记分卡使企业从四个重要方面来观察企业，为四个基本问题提供了答案 财务指标，其目标是解决“股东如何看待我们” 客户指标，其目标是解决“客户如何看待我们” 内部业务流程指标，其目标是解决“我们擅长什么” 学习与成长绩效指标，其目标是解决“我们是在进步吗”,35,平衡记分卡示意图,36,平衡记分卡的特点 在长期与短期目标之间 在外部计量(股东和客户)和关键内部计量(内部流程/学习和成长)之间 在所求的结果和这些结果的执行动因之间 在客观性测量和主观性测量之间,37,平衡记分卡的实施步骤 公司的远景与战略的建立及实施 绩效指标体系的设计与建立 加强企业内部沟通与教育 确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合 绩效指标体系的完善与提高,38,衡量绩效的基本方法比较表,39,续表,40,第四节 绩效考核的实施与执行,,,,,,,,,1,2,3,4,,,5,绩效考评的原则,绩效考评 的实施者,绩效考评误差,绩效考评 结果的处理,绩效信息反馈与员工,41,4.1 绩效考评的原则,明确化、公开化原则 客观。