美国西南航空案例分析优秀课件.ppt

美国西南航空案例分析1外部环境分析行业环境分析价值链分析关键成功因素分析SWOT分析战略聚类分析目录2美国西南航空公司 美国西南航空公司成立于1967年，总部设立在美国德克萨斯州达拉斯在载客量上，它是世界第三大航空公司，是行业内“廉价航空”的经营鼻祖3实施战略的原因：外部环境分析行业分析行业分析 经济政治|法律技术 人口4美国历史上的人口迁移美国历史上的人口迁移1、人口流动速度加快，乘坐飞机的人口数量增多，需求提高2、红色区域成为新的人口高密度地区5外部环境分析-经济1、人口迁移带来美国南部贸易频繁，人们开始选择乘坐飞机出行2、20世纪70年代中期、80和90年代初美国相继陷入经济危机和石油危机，人们更倾向于选择价格低的机票3、走出经济危机的美国，经济进入高速发展阶段，乘坐飞机的需求增加，国内市场广阔6国际油价从每桶3美元涨到12美元，1973-1975美国实际GDP下降了0.7%国际油价从每桶14美元涨到40美元，1979-1980美国实际GDP下降了0.23%国际油价从每桶14美元涨到40美元，1990-1991美国实际GDP下降了0.17%外部环境分析-经济美国历史上的4次石油危机7外部环境分析-经济8外部环境分析-政治|法律 1、1978年美国国会通过法案《航空公司排除法规案》全方位解除对航空业的管制，以至于许多新的航空公司得以进入市场。

2、1970年仅有39家航空公司，1996年达到高峰为88家，25年间增加率高达138%9外部环境分析-技术1、20世纪70年代至90年代，由于政府对科学技术的重视，资金投入增加，是科技发展的高速时期2、新机型不断开发，但是西南航空公司始终选择一种机型在运行软件和操作系统上，坚持使用最新的操作，提高效率、保证安全10行业分析现有行业内的竞争对手潜在进入者的威胁供方力量买方力量替代品11供应商的议价能力1、西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航材和油料的供应商议价能力强2、经过高速发展时期，通航能力强，线路多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）增强了议价的能力，供方力量减弱3、西南航空成功运营带来的高额利润减弱了供应商的影响12买方的议价能力1、产品的不可储存性（旅客的边际成本接近于零），为了提高边际利润航空公司不惜以低廉的票价吸引顾客，提高上座率2、西南航空的票价已经低于大部分城市间的长途车票价格，且能提供更可靠、快捷的服务，客户满意度很高13潜在进入者1、1978年，美国国会解除对航空业空中管制，且当时国内航空市场缺口大，吸引了大批潜在进入者。

2、西南航空极低的价格使新进入者很难把成本降到更低，难以获得平均利润破产航空公司数量逐年增加，提高了进入壁垒3、西南航空在极低的票价下，为顾客提供有限服务，但它能满足顾客基本的需求且为顾客带来愉悦的旅程，顾客忠诚度极高14替代品 与航空业务最主要的竞争出行工具为汽车、火车1、安全问题飞机的重大事故是极少发生的，造成多人伤亡的事故率约为三百万分之一航空是远程交通最安全的方式，而且它变得越来越安全大约在30年前，飞机重大事故的发生率为每飞行一亿四千万英里一次如今巳达14亿英里才发生一起重大事故，安全性提高了十倍15替代品2、油耗问题 美国2014年公布了一项新的汽车油耗标准，该标准的规定比原标准更加严格：截至２０１６年，美国汽车每加仑汽油平均行驶里程要达到３５．５英里（约合６．６升／百公里）照美国政府的测算，随着油耗标准愈加严格，美国消费者将平均为每辆２０１２年款汽车多支付４３４美元，为２０１６年款汽车多支付９２６美元美国车百公里油耗普遍在10升以上，油耗较高16替代品3、保养费用问题美国以中型普通车为例，约需２０００多美元，这笔开支要占美国中产阶层人士年收入的１／１０左右。

养车的费用主要有以下几种：其一是牌照费费大致要占车主购车价的５％至８％其二是保险费保险费在养车费用中占有较大份额其三是停车费在一般城市的公寓停车，一个月则在５０~８０美元之间如因违章泊车而被拖车公司的车拖走一次收费就要２００美元其四是燃油费其五是维修费美国的汽车维修工时费较高，１小时得付５０美元，修车材料费另计其六是会员费17替代品4、堵车问题美国高速公路的运载能力受到挑战，常发生堵车现象18替代品191960-1990美国航空客运、货运增长趋势图结论：从1975年之后，美国人花在出行上的钱大幅增长，航空市场很有发展前景替代品20与现有竞争对手的竞争1 1、成立初期，行业内的竞争对手主要为飞行长途线路的大型航、成立初期，行业内的竞争对手主要为飞行长途线路的大型航空公司传统航空公司采用传统航空公司采用市场覆盖面大的中市场覆盖面大的中心枢纽式心枢纽式西南航空公司选择西南航空公司选择高密度的点到点市高密度的点到点市场场21与现有竞争对手的竞争2 2、美国西南航空虽然覆盖的城市和航线数较少，但是每个城市的直接航线较多美国西南航空虽然覆盖的城市和航线数较少，但是每个城市的直接航线较多223 3、与其他航空公司相比，西南航空飞行效率高、成本控制低。

与其他航空公司相比，西南航空飞行效率高、成本控制低与现有竞争对手的竞争234 4、与其他航空公司相比，西南航空的市场占有率逐年上涨与其他航空公司相比，西南航空的市场占有率逐年上涨与现有竞争对手的竞争24与现有竞争对手的竞争5 5、与其他航空公司相比，西南航空拥有高增长率和利润率，、与其他航空公司相比，西南航空拥有高增长率和利润率，市场价值远高于其他公司市场价值远高于其他公司25与现有竞争对手的竞争运力份额增长率销售份额年递增率比较对象：比较对象：西南航空（浅蓝色） 美国西部航空 Carnival航空 Kiwi航空 Reno航空 南方航空 ATA Spirit航空 ValuJet航空 西太平洋航空深蓝色6 6、与低成本的航空公司相比，西、与低成本的航空公司相比，西南航空运力份额、销售份额年递南航空运力份额、销售份额年递增率逐年上升。

增率逐年上升26美西南航空价值链分析辅助功能价值链活动基础设施：基础设施：选择不繁忙且易于到达大都市的机场，机型统选择不繁忙且易于到达大都市的机场，机型统一选择波音一选择波音737737利利润润人力资源：人力资源：以员工为中心，强调以员工为中心，强调““承担责任、做主人翁承担责任、做主人翁””，，1212个职能小组相互协作同时个职能小组相互协作同时利用中等水平的金钱报酬加上利润利用中等水平的金钱报酬加上利润分享的养老金计划，为员工提供较高的报酬分享的养老金计划，为员工提供较高的报酬管理信息系统：管理信息系统：先进软件系统，实现高效率例如先进软件系统，实现高效率例如公司引入了无线公司引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息机场和机机场和机型选择：型选择：公司的标准是公司的标准是那些管理得当、那些管理得当、高效运作、起高效运作、起降费和候机楼降费和候机楼使用费较低的使用费较低的机场，同时能机场，同时能让公司提供保让公司提供保持生产率和准持生产率和准点率的机场点率的机场机型统一使用机型统一使用波音波音737.737.航线的设计：航线的设计：1 1、、公司实施点公司实施点对点航线网络对点航线网络，，关注始发到达客关注始发到达客源源。

2 2、国内短途航、国内短途航线运营：运营：登机：登机：取消座号，不设头等舱取消座号，不设头等舱和公务舱；塑料登记卡；没有和公务舱；塑料登记卡；没有托运行李的服务托运行李的服务空中飞行：空中飞行：不提供用餐服务，不提供用餐服务，准点率高准点率高地面协调：地面协调：先进的操作控制系先进的操作控制系统，最短的航班转运时间统，最短的航班转运时间27关键成功因素分析￿￿￿￿￿￿关键成功因素是指那些在行业中占有重要地位、对企业竞争力有重大影响的条件、变量或能力等特定因素比较法比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较、分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法市场分析法运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素28关键成功因素分析--比较法（CONTINENTAL LITE航空公司）三个必要条件之一三个必要条件之一公司简介：1993年9月开始运营，累计损失6亿一千九百万美元，1995年一月停止运营市场选择错误市场选择错误航线航线—没有明确的区分客户票价；由没有明确的区分客户票价；由于服务不好，客户非常不满于服务不好，客户非常不满—选择了客流量小的市场；即便选择了客流量小的市场；即便票价很低，客流量依然不够票价很低，客流量依然不够定价定价—票价非常低，吸引了各客户群票价非常低，吸引了各客户群—定价缺乏理性因素，即使在垄定价缺乏理性因素，即使在垄断的条件下还是很低，如，断的条件下还是很低，如，EWR,CLE成本优势成本优势结构上的结构上的—低劳动成本低劳动成本—机场所在地比较偏僻机场所在地比较偏僻设计上的设计上的—飞机周转快飞机周转快—机上服务少机上服务少—只提供普通舱只提供普通舱执行不利执行不利严格的控制管理严格的控制管理—多种机型，导致了在调多种机型，导致了在调配飞机、航线、工作人员配飞机、航线、工作人员时产生了很多问题时产生了很多问题—地勤和维护问题地勤和维护问题—飞机晚点和乘客抱怨飞机晚点和乘客抱怨—一线人员的激励一线人员的激励—很难将很难将LITE与其他常规与其他常规航班相区分航班相区分29关键成功因素分析--比较法（西南航空公司）获胜的模式获胜的模式市场吸引力市场吸引力—高票价市场高票价市场—休闲旅游的乘客多休闲旅游的乘客多—机票打折机票打折60-80%以刺激客流以刺激客流量量—票价结构简单易懂票价结构简单易懂成本差异大成本差异大结构上的结构上的—机场所在地较偏僻机场所在地较偏僻 —单种机型单种机型—和工会保持良好的合作关系和工会保持良好的合作关系—工作规则约束性不强工作规则约束性不强 —工作人员较年轻工作人员较年轻设计上的设计上的—只提供普通舱服务只提供普通舱服务 —不指定座位不指定座位—不提供正餐不提供正餐 —流转快流转快/利用率高利用率高—不用不用网上网上订票订票严格的执行：飞机准时，行李处严格的执行：飞机准时，行李处理得当，很少乘客抱怨理得当，很少乘客抱怨严格的管理控制严格的管理控制—公司关注简单的目标：客户服公司关注简单的目标：客户服务和生产力务和生产力—明确的业绩目标：如明确的业绩目标：如15分钟停分钟停靠时间靠时间—了解成本驱动因素，迅速实施了解成本驱动因素，迅速实施改进措施，如电子售票改进措施，如电子售票一线人员的激励一线人员的激励—雇佣工作热情高，责任心强，雇佣工作热情高，责任心强，无私心杂念的员工无私心杂念的员工—CEO亲自到一线工作（检票口、亲自到一线工作（检票口、行李通道），以身作则行李通道），以身作则—每月表扬超额完成工作任务的每月表扬超额完成工作任务的员工员工30关键成功因素分析获胜的模式获胜的模式选择有吸引力的市场选择有吸引力的市场1、航线选择、航线选择2、定价策略、定价策略明显的成本优势明显的成本优势1、结构上的、结构上的2、设计上的、设计上的严格执行严格执行1、严密的管理控制、严密的管理控制2、一线人员的激励、一线人员的激励31SWOT分析32SWOT分析有效问题（主要也紧急）：国内短途市场缺口大，政府放宽航空管制，人口流动需求增长。

其他航空公司忽视短途航班服务且成本居高不下无效问题（紧迫不重要）：油价不断上涨长效问题（重要不紧急）：低成本航空公司大量出现，价格战导致利润率降低；航线单一长久问题（不重要不紧急）：座位过小、飞行中没有额外的服务（餐饮）解决措施：短途、点对点、低成本（SO战略 利用内部优势抓住外部机会）33战略聚类模型竞争地位强竞争地位弱市场增长快市场增长慢1、开发国内短途航线2、纵向一体化3、市场渗透战略1、开发新航线2、横向一体化3、分离4、清理1、多元化战略（提供大巴、住宿、餐饮服务）2、合资经营3、收割战略1、多元化战略2、收割3、分离西南航空的西南航空的战略象限战略象限34总结美国西南航空自成立以来，始终保持低成本、差异化战略35谢谢！36。