人造草坪项目人力资源空间配置方案【范文】.docx

泓域/人造草坪项目人力资源空间配置方案人造草坪项目人力资源空间配置方案目录一、 公司概况 3公司合并资产负债表主要数据 3公司合并利润表主要数据 3二、 情境模拟测试的应用 4三、 情境模拟测试 8四、 企业人员招募的方式 10五、 选择人员招募方式的主要步骤 15六、 甄选环节的评估 16七、 招募环节的评估 18八、 人力资源配置的基本原理 18九、 企业员工工作任务的指派方法 23十、 产业环境分析 23十一、 必要性分析 26十二、 进度实施计划 26项目实施进度计划一览表 27十三、 投资计划方案 28建设投资估算表 30建设期利息估算表 30流动资金估算表 32总投资及构成一览表 33项目投资计划与资金筹措一览表 34一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：田xx3、注册资本：1350万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-9-197、营业期限：2011-9-19至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2226.791781.431670.09负债总额1253.321002.66939.99股东权益合计973.47778.78730.10公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入6967.885574.305225.91营业利润1052.41841.93789.31利润总额878.46702.77658.85净利润658.85513.90474.37归属于母公司所有者的净利润658.85513.90474.37二、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。

各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等其中最常用的情境模拟方法有三种一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、及记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料要使应试者认识到，他现在不是在做戏他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。

最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施文件的处理难度与重要性也各不相同同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。

在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用它是指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。

在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求1、要注意对应聘者的隐私加以保护应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者2、要有严格的程序从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据三、 情境模拟测试（一）情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质二）情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。

但是，这种测试方法设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是指在那些书面测试（如智力测试与心理测试）中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等三）情境模拟测试的分类根据测试内容的不同，情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等其中，语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等这些素质也是现代管理人员必备的要求四）情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力因此，通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。

四、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业对各类工作岗位人员的需求一）内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动1、内部招募的优势1）准确性高从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率2）适应较快从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作3）激励性强从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气同时，也有利于在组织内部树立榜样通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围4）费用较低。

内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者2、内部招募的不足尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响内部招募需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结内部招募还可能导致部门之间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作此外，如果在内部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力2）容易造成“近亲繁殖”同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。

许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略。