项目实施方法.doc

精选优质文档-----倾情为你奉上项目实施方法版本号1.0目录项目管理是以软件项目为对象，以成本管理为中心，全面提升项目的实施效果为目标，按照项目责任制原则，对项目进度、技术、质量、安全、成本、品牌等工作全面负责，履行公司与甲方签订的商务合同，全面完成公司对项目部下达的各项指标，项目经理是该项目实施的第一责任人为指导项目管理，有效控制软件项目的实施成本，充分调动实施人员积极性，提高项目质量，强化项目的管理水平，最终以提高公司的核心竞争力和塑造企业品牌，特制定本办法文档范围本办法适应于公司承接的各类型软件项目1. 项目实施总论1.1 项目实施目的和意义项目实施的目的就是采用各种方法、技术，让项目顺利推动结束，让项目各方（客户、公司、项目组等）满意项目实施成败的意义并不在于采用了什么特殊的方法、技术，而是在于项目最终能顺利地推进乃至顺利结束，因此在项目过程中，应该灵活的应用各种技术，采用各种手段来保证项目的进展而不是拘泥于某种理论或者某个固定的模式来开展项目实施项目实施的成功，本身虽然“法无定则”，但是还是有一些成功的经验可循，下边就通常项目的实施进行说明，在具体操作的时候，根据具体的情况还是要具体分析处理。

1.2 项目实施阶段说明原则上软件项目分为如下几个阶段：项目商务阶段：系指项目签订商务及技术合同以前的过程（或内部可研立项的全过程）项目前期1（立项阶段）：项目正式立项阶段项目前期2（策划阶段）：项目立项后，进行项目策划相关工作阶段，到需求调研开始结束项目实施阶段：项目从需求调研开始到项目开发结束全过程项目收尾阶段：项目试运行到项目竣工验收项目考核阶段：项目组内部考核，公司对项目、项目经理进行考核在竣工验收后，项目经理根据成本计划，指定一名负责维护的人员（非全职）维护该项目，项目经理是默认的第二维护人员（如项目经理安排的人员离职等情况出现，则由项目经理负责维护）1.3 项目经理1.3.1 任职资格和职责任职资格：l 通常情况下，项目经理是需求设计组成员；l 在项目主要相关业务上有一定工作经验，研发项目必须有较深的技术背景；l 具备系统思考能力，能合理权衡项目目标，能对项目中出现的问题用全面的、长期的眼光进行考虑；l 具备良好的沟通协调能力，包括充分利用资源、组织和组建团队能力、应对风险危机和处理问题能力，谈判和沟通能力；l 符合公司《技术人员项目考核及职业发展标准》其他要求；职责：l 对项目的成功负主要责任；l 保证项目目标的完成，并保证项目完成和目标一致；l 合理分配项目资源，并能协调内部资源；l 与公司各部门以及客户、项目组成员进行充分的沟通和协调，使项目顺利进展；l 对项目的成本、计划、实施、监督、控制有全责；l 协调项目过程中，项目内部的各种矛盾，形成良好的内部团队合作；l 对项目组成员进行考核和评估；1.3.2 项目经理权利l 代表公司履行商务合同和项目变更签证，处理商务纠纷、索赔等有关业务，有义务及时把相关的业务及时上报给主管领导；l 对项目的开展有组织的权力，可以退回不合格的成员到其部门，对项目组成员的个人发展有建议权；l 对于审批后获得资源等，有具体进行分配和使用的权力；l 项目内部决策权；l 有权根据项目需要提出增加资源等的权力；l 项目经理有义务定期把项目相关情况汇报给相关部门；l 项目经理有义务接受质量保证部的审计，并给于充分的配合；l 项目经理有义务不定期的接受公司的检查和监督。

1.3.3 项目经理负责制依据实施、标价分离的原则，由主管部门承担投标和市场风险，由项目经理及成员承担经营管理和技术质量风险项目经理是项目的第一责任人，项目部成员的经济收入与项目考核结果挂钩1.3.4 项目经理动态聘任制公司所有项目均按照一次性原则组建项目组，项目经理的聘任同样采用动态聘任制度通常情况下对外项目在项目立项时，从系统分析员、系统设计员中选择；对内项目根据情况在软件经理或系统分析、设计员中选择人员担任项目经理，并签订《项目管理目标责任书》，在项目竣工结算后回到自己所在的职能部门1.4 项目组项目组成员由公司进行配备，也可以由项目经理提出，公司进行审批后调用不在项目上的人员，根据项目的不同，组成的人员也有所区别，但是应具备的角色应该参照公司研发角色清单一旦项目组成员确定并进场后，项目组成员必须听从项目经理的安排，项目经理有权对项目组成员进行变更，但变更必须经过公司批准1.5 项目实施流程参见1.6 项目实施内容内容包括：l 项目可行性分析l 项目立项l 项目目标和范围l 项目合同l 项目组织l 项目策略l 项目计划l 项目进度l 项目质量n 项目软件质量n 项目过程质量l 项目成本l 项目变更l 项目收尾1. 项目风险2. 项目沟通3. 配置管理4. 项目文档5. 项目考核1.7 项目管理文档/工件清单参见2. 项目商务项目商务主要是指项目合同签订前的阶段。

在此阶段已经由市场销售人员明确了客户的需求，并明确了客户有和我们合作的意愿2.1 项目可行性分析在项目商务阶段，市场销售人员、项目经理（暂定）一起分析具备合作意愿的客户具体情况，项目经理根据市场销售人员对客户的了解，分析项目合同实施范围、合同实施计划（主要是阶段计划）、并在此基础上进行项目成本的估算，结合这三者结果形成项目的可行性报告，如果具备可行性就在此基础上形成项目合同初稿，并由公司市场部负责人组织进行公司层面上的合同评审2.2 项目立项通常情况下，在项目合同签订后开启项目立项流程，市场部负责人向技术总监助理提交项目合同复印件以及软件项目立项申请表，并提交给财务合同原件，技术总监助理复核备案后提交给技术总监审核，审核通过后由技术总监助理通知各个相关部门项目分为如下几类l 新产品开发项目项目必须与公司的经营策略一致，产品项目应具备一定的市场生命周期，应该是处于上升阶段的产品，时间上不能无限制，通常情况下应在1年以内l 关键型项目项目对公司的市场、营销策略有重大意义，可能出现非利润要求的情况l 普通项目l 重大技术攻关项目必须是同产品关系紧密的新技术、新方法；必须能解决公司现有产品中的质量、进度、成本等方面问题。

l 公司内部项目必须能给公司内部带来管理上的提升，必须能影响公司工作的流畅通顺；通常能给公司带来管理水平上的提高3. 项目策划3.1 项目目标和范围在合同范围基础上由项目经理（暂定）参考系统分析员、产品部意见制定出项目实际目标和范围，并作为项目调研的基础，该项目实际目标和范围由项目经理（暂定）提交给质量保证部经理，由质量保证部安排进行公司级评审，公司评审通过后，根据客户对于项目目标和范围的明晰程度决定是否在此阶段提交给客户进行确认3.2 项目合同根据项目情况，在项目策划阶段需要签订公司的承包合同和分包合同，通常情况下，承包合同和分包合同都是由公司和项目经理以及公司合格供应商分别签订项目过程中需要进行采购的由项目经理在作项目成本预算的时候进行提出并走公司内部的审批流程所有合同均需要在财务部门处保存原件，技术总监处保留复印件项目经理软件工程部经理申请技术总监批准财务部公司总经理批准抄送不批准备案3.2.1 承包合同明确项目经理人选、明确项目成本预算、进度预算、项目目标和范围后，由公司和该项目项目经理签订承包合同，合同中确定项目经理职责和权利以及项目目标，并以此作为对项目经理和项目组考核的基础（详细内容见项目考核一章）。

3.2.2 分包合同在预计采用其它公司的硬件或者软件情况下，在项目成本预算中做出相应的预算，并由公司进行相应的商务谈判和采购，在项目经理的项目WBS分解中需要纳入该部分的工作，项目经理有责任明确分包内容的验收标准和相关要求；如果是在项目实施过程中产生的分包内容由项目经理提出申请，软件工程部经理复核，技术总监审批后提交给财务并抄送公司总经理3.3 项目组织项目组织分为2大部分，项目前期组织和项目开发实施组织：项目前期即从项目立项到项目调研结束阶段；项目开发实施即项目调研结束到项目竣工验收通常情况下，项目经理由需求分析组人员担任，也就是说项目经理一定是系统分析员或者系统设计员根据项目情况，项目由项目经理和副项目经理（见习项目经理）组成项目管理团队3.3.1 项目前期组织项目前期组织中，项目经理根据项目情况，组织团队开展项目的前期调研工作和准备工作通常情况下，项目前期调研组织包括项目经理、系统分析员、系统设计员3种角色，根据项目情况进行三种角色的重叠（比如项目经理同时承担系统设计员角色，副项目经理同时承担系统分析员角色等）；在特殊情况下，项目前期组织中可能包含技术专家和业务专家，比如对项目需要的并且是特定的或者特殊的业务或者技术进行研究。

通常情况下，在项目前期阶段不应有开发人员3.3.2 项目开发实施组织在调研阶段中后期，项目经理根据需求情况考虑项目开发实施组织，并和软件经理协商开发团队组成，确定后上报给软件工程部经理，由软件工程部经理提交给产品部进行安排并抄送技术总监处备案，产品部经理安排相应的人员到位后，更新并提交开发人员资源使用状态表3.4 项目策略在项目策划阶段，项目经理需要根据项目情况和项目背景，明确项目策略并形成文档，具体明确在整个项目过程中，质量、成本、进度的优先程度，如果可能，订出具体优先级标准3.5 项目计划在明确项目策略的基础上，项目经理开始制定项目计划，项目计划分为两大类，任务计划类和成本资源类，下边就这两大类进行说明3.5.1 项目任务计划3.5.1.1 项目实施计划在项目商务阶段，为了配合商务工作，需要根据对项目和客户的初步了解出具项目实施计划（商务）并提交给客户，在项目策划阶段，以项目商务实施计划（商务）为基础，出具项目实施计划，通常情况下可以包括对项目背景的介绍、实施周期、方法、组织结构、质量保证等等（具体参见相关模版），通常情况下，该实施计划应该包含初步的培训计划、调研计划、部署试运行计划、验收计划，在完成项目实施计划后，项目经理提交到软件工程经理处组织进行评审，通过评审后提交给客户。

3.5.1.2 项目总计划在项目实施计划已经和客户协商通过后，在项目实施计划基础上制定项目总计划，主要就项目的各个里程碑进行任务分解和说明，并包括项目策划到需求调研结束这一阶段的详细任务分解，其中必须明确各个重要工件的完成时间通常说的项目计划即本计划3.5.1.3 项目培训计划项目实施计划中培训部分作为本计划的编写基础，重点放在具体如何去进行项目的培训、培训内容以及相关的时间安排上，具体内容参见模版3.5.1.4 项目调研计划根据项目实施计划，和客户明确调研时间段后，在此基础上编写项目调研计划，具体应该包括项目调研的背景、目的、客户方需要提供的支持、调研的步骤、调研的部门和内容、调研的结果及提交方式、验收标准等，具体参见相关模版，其中通常情况下调研部门和内容应该按工作日来进行安排3.5.1.5 项目开发计划在项目需求调研接近中后期的时候，项目经理可以预计。