社会责任与管理道德.ppt

社會責任與管理道德社會責任與管理道德 95114203鄒佩錦 95114205陳思瑜 95114207康慧馨 95114210陳明哲 95114211鐘安琪何謂社會責任何謂社會責任 社會責任的兩種看法 一、古典觀點 •認為管理「唯一的社會責任」是追求最大的利潤•這種看法的擁護者首推諾貝薾經濟學得主Milton friedman他認為管理者的首要任務，就是好好經營企業，爲股東或取最大利益（財務利得）•所謂社會責任，是侷限在為股東創造最大利潤的範圍內 二、社會經濟觀點二、社會經濟觀點•認為管理的社會責任不只是追求利潤，而應包括社會福祉的保護與增進•這種看法是基於：公司並不是一個僅對股東負責的獨立個體，它同時也對整個社會負有責任因為社會透過不同的法律及規定來確保企業的存在，社會也以購買產品和服務來支持企業存在例如：社會經濟觀點的論者認為，雅芳（Avon）公司所發起的乳癌防治活動，提供罹患乳癌的婦女，及早接受有關乳癌的教育，與早期的篩檢服務，都是相當具有社會責任的做法比較兩種觀點比較兩種觀點•從管理者應對那些人負責的角度來看，我們可以更容易了解社會責任的重點所在。

古典論者認為組織唯一關心的是股東和企業的擁有者，社會經濟觀點論者則認為管理者需對會受公司決策與行動影響的任何團體負責，也就是所謂的利害關係人組織所負社會責任的四階段模式 從義務到回應再到責任從義務到回應再到責任 •社會義務是只企業必須滿足其經濟和法律責任的義務，亦即一個組織要做到法律最起碼的要求在這概念下，只有當企業所追求的社會目標，是有助於其經濟目標的達成時，它才需要負擔起該項社會責任•社會回應指的是一個公司能順應社會變遷的能力社會回應的概念強調，管理者應對其所面對的社會活動做出實際的決策具備社會回應的組織為社會規範所引導，它符合社會回應的作為，是為了滿足某些大眾化社會需求•將社會責任定義為，在法律與經濟規範之外，企業所負「追求有益於社會長期目標」之義務要注意的是，此定義認為組織是遵守法律與追求經濟利益的社會責任與經濟績效社會責任與經濟績效 • 探討社會責任與經濟績效的方法，是衡量具有社會敏感性共同股票基金這些共同基金提供管道給個別投資者，以支持具社會責任的公司通常，這類基金使用某種社會檢視，亦即運用某些社會指標於投資決策上 管理的綠化管理的綠化 •組織的決策與行動以及其對自然環境所造成的衝擊間，有很密切的關係，管理者對此一問題的認知，稱為管理的綠化。

•第三種是利害關人途徑，採這種途徑的組織，會盡力滿足員工、供應商或社區等團體(亦即組織利害關人)對環保的要求•採取市場途徑與利害關人途徑的公司，都是社會回應的很好例子•第四種是採行積極途徑的組織，這種公司尊重地球與自然資源，並想辦法維護它 組織如何盡力於綠化組織如何盡力於綠化 •第一種途徑是到法律所規定的標準，稱為守法途徑採這種途徑的組織對環保議題不會很敏感，它們遵守法律的規範，但它們所做的就僅止於此•第二種是當組織對環保議題更瞭解與投入時，它可能會採行市場途徑，亦即，組織會對顧客的環境偏好有所回應，顧客在環保產品上有任何要求，組織都會儘可能提供價值基礎管理價值基礎管理 •價值基礎管理是指管理者建立、促進及推行組織共同價值的一種管理方式，一個組織的價值觀反應出它所代表與相信的事•共同價值觀的目的，組織成員所共享的價值觀有四項主要目的首先，它可作為管理決策與行動的指引•其次，共同價值觀可以傳達組織對員工的期望並影響員工的行為•共同價值觀也會影響公司在行銷上的努力•最後，發展共同價值觀是建立組織團隊精神的一種方式當員工認同公司價值觀時，他們會對工作有更深的投入，也會對自己的行為更負責。

而由於共同價值觀會影響做事的方法，員工會更熱衷於透過團隊合作，來支持他們所共同信奉的價值管理道德管理道德 •到底「道德」是什麼？道德是決定行為對錯的準則 •道德的四種觀點•企業道德的四種觀點包括：功利觀、權利觀、正義觀和整合的社會契約論 功利觀功利觀 功利觀以「為最多數人謀最大利益」的方式作決策從功力的觀點來看，管理者可能會認為解雇20%的員工是適當的，因為這樣的作法可以提高工廠的收益，並保障其餘80%員工的工作，同時，這樣做也會使股東權益最大權利觀權利觀 權利觀，這個觀點是尊重與保護個人自由與權利，如隱私權、善惡觀、言論自由、生命與安全，甚至還保障員工在報告雇主非法行為時的言論自由權權利觀的正面意義是保護個人基本權利，但其負面影響則是，在關心個人權益更甚至於工作續效的組織氣候下，可能會造成生產力與效率的低落正義觀正義觀 道德的正義觀，管理者要在遵循法律規範之下，公正地執行各項企業作業在此觀點下，管理者會支付相同薪水給同樣技能、表現與責任的員工，而不會因員工性別、人格、種族，或管理者個人的喜好而不同影響管理道德的因素影響管理道德的因素 •管理者的作為是否合乎道德，決定於管理者的道德觀與很多干擾變數間的複雜交戶作用，這些干擾變數包括：個人特質、組織的結構設計、組織文化和事件強度等。

道德發展的階段道德發展的階段 •個人特質•根據個人所認為的對或錯，有兩項人格變數會影響一個人的行為：自我意識強度與控制源頭•自我意識強度是指個人新唸的強度，意識強的人較能保持其信念，並拒絕不道德行為的誘惑•控制源頭是一種人格特質，用來衡量一個人對「人們可以主宰自己命運」的相信程度結構變數結構變數 •組織的結構設計可以幫助管理者的道德行為養成，有些組織結構提供了明確的指引，有些卻只是很模糊的規定一個能減低模糊與不確定性，並能隨時對管理者耳提面命的結構設計，會鼓舞更多的道德行為 組織文化組織文化 •組織文化的內容與強度也會影響道德行為，一個具高風險承受度、高控制度與高衝突承受度的組織文化，較傾向於鼓勵高道德標準這樣的文化會鼓勵管理者更為積極與創新，而管理者也會知道違反道德的行為是無法隱瞞，同時他們也會對不切實際或不符個人偏好的目標或期望公開質疑 社會契約論社會契約論 • 認為道德的決策應考慮實證（實際作法）和規範（應有作法）兩種因素這種觀點基於兩種「契約」的整合： 一為界定企業運作範圍的一般契約;另一個為界定團體或員行為標準的特定契約事件強度事件強度 •有六種特性與事件的強度有關：傷害的程度、對好壞的共識、造成傷害的機率、影響的立即性、受害者的親近性和影響的集中性。

這六項因素決定某一道德事件對個人的重要性 今日的社會責任及道德觀今日的社會責任及道德觀 •以德服人的領導•管理者是員工的表率，他們所作所為對於員工的行為有深遠的影響管理者最能夠做的，就是謹守道德與誠信，還包括分享價值觀，亦即經常與員工進行道德與價值觀的對話；或藉由具體的組織文化作法如標章、事例、典禮儀式，以及標語來凸顯重要的共同價值觀 保護提出道德議題的員工保護提出道德議題的員工 •管理者應該好好保障員工，避免他們因舉發組織內部或外部的道德議題，而面臨個人或工作上的風險這些舉發道德議題的人常被稱為密報者，這些人敢在個人或工作風險下站出來揭發弊端，是很不容易的他們是企業道德計畫中很關鍵的一環 社會衝擊管理社會衝擊管理 •社會衝擊管理是各利益關係持續對企業施壓，希望企業對社會議題做適當回應時，管理者應從社會衝擊的角度來檢視其所承擔的社會責任。