采购de成本分析课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,1,采购成本分析,,1.,采购成本类型与构成,,2.,,各成本要素分析,,3.,,总体拥有成本在采购成本分析中的应用,,4.,,生命周期成本在采购成本分析中的应用,,平衡损益法在购买决策中的应用,,Activity-based costing,2,一、全新采购成本管理理念,,,,◆,萨姆沃尔顿,:,“,,采购人员不是在为公司讨价还价,,,而是在为顾客讨价还价,,,我们应该为顾客争取最低的价钱,.,”,,,◆,成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径一）专家观点,3,,成本就是价格、越低越好成本管理就是谈判、压价供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家Price?=Cost,一、全新采购成本管理理念,（二）采购成本的认识误区,4,,(,三）双赢的采购成本管理,,,利润,,,成本,,利润,,,成本,压榨型之 采购,Profit Down,,,,利润,,,成本,利润,,,成本,双赢游戏,Cost Down,,一、全新采购成本管理理念,5,,,没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！,二、各成本构成要素分析,6,二、各成本构成要素分析,,,,,►,直接材料费（,Direct Material,）,,►,直接人工（,Direct Labor,）,,,►,管理费用（,Overhead,）,,,►,利润（,Profit,）,,,主要取得成本分析,,7,单,,价,材料费,主料,,,辅料,,,不良率,,加工费（设备、二次加工、检查）,,,管理费,,,利润,,二、各成本构成要素分析,8,1,、材料费,材,,料,,费,主料（材料单价*使用数量）,,辅料（材料单价*使用数量）,,损耗率（,%,）,,不良率（,%,）,一般性商品（特性维持）,二、各成本构成要素分析,9,1,、材料费,原材料,数量,单价,投入成本,主料,100kg,20,,2,000,辅料,50kg,22,1,100,添加物,1kg,1000,1,000,合计,151kg,,4,100,,产出物,数量,AAA,140kg,产出率,92.7%,产出物,单价,AAA,29.3kg,,,转化性商品（特性转移）,二、各成本构成要素分析,10,1,、材料价格信息获取,,二、各成本构成要素分析,原料价格行情与历史记录,有良好合作关系供应商信息渠道,关键原料上游厂商价格信息情报收集,竞争对手关键材料价格状况,同类产品合格率水准,原料价格走势图,11,,2.,加工费,不良率,间接,直接,检查工费（检查工时*工资率）,间接,直接,后续工费（加工工时*工资率）,间接,直接,设备工费（设备费率*工时）,加,,工,,费,二、各成本构成要素分析,12,,,2.,加工费信息获取,二、各成本构成要素分析,当地平均工资收入水平,从人力资源部门获取相关劳动力成本信息,深入供应商生产现场了解产品加工工时,13,3.,设备费率,设备费率,=,设备取得成本*（,1+,利率） * 折旧率,n,每年设备可用时间,二、各成本构成要素分析,14,3.,设备费率信息获取,二、各成本构成要素分析,,确定设备原始购入价值,确定设备折旧方法,了解设备生产效率,设备产能利用率,确定设备使用寿命,15,,4.,管理费用,管理费用,=,（材料费,+,加工费）*管理费率,管理费用的内涵：,,a.,事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等,,b.,销售管理费用：广告促销、业务费用,,c.,售后服务费用：客户服务、维护、备品,二、各成本构成要素分析,16,5.,利润,利润,=,（加工费,+,管理费用）*利润率,二、各成本构成要素分析,17,三、 总体拥有成本（,TCO,）,,价格,,物流成本,,订购成本,,维修成本,,质量成本,,采购管理成本,,库存成本,到货成本,采购总成本,供应绩效成本,,,,18,四、生命周期成本（,Life-cycle Costing,),适合什么情形,?,,1,、资本设备,2,、项目采购,3,、供应商选择,19,四、生命周期成本（,Life-cycle Costing,),考虑的成本因素,,维护成本（,Maintenance costs,),,,培训成本（,Training costs,),,,部件维修成本（,Repair part costs,),,,能源消耗（,Energy use,),,,废料和副产品（,Cost of scrap and by-products,),,,生产费用（,Operating costs,),主要指人工和材料,,安装成本（,Installation costs,),20,四、生命周期成本（,Life-cycle Costing,),生命周期成本分析的步骤,确定运作周期,/,,作业类型,,定义和量化,,各成本构成要素,,资金时间,,价值折算,21,五、损益平衡法（,Breakeven analysis,）,,适合什么情形,?,,22,五、损益平衡法（,Breakeven analysis,）,,成本,采购数量,Q,制造与外购、购买与租赁的决策模型,A,B,23,,,缺少对服务不同客户类型,/,渠道,/,市场划分的真实成本的认识,,成本以集合的高水平来收集,,完全成本分担仍然占主导地位,,传统会计系统以功能而不是以产出为导向,,企业理解产品成本而不是客户成本,—,产品不产生利润，客户产,,生利润,六、,基于活动的成本计算 （,ABC）,,传统成本计算方法的问题,24,传统成本计算最大的缺失,按直接人工与直接材料分配,,行政管理费用及其间接成本,25,,将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源的各项活动，也就是找出成本驱动者。

ABC,的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来，一旦每个活动水平所对应的成本识别出来，就能清楚看到成本与服务的对应情况ABC,ABC,成本法特征,26,跨越功能边界的任务活动,,,,,,,,任务,A,,任务,B,,任务,C,采购,生产,销售,营销,运输,其他,27,,ABC,与传统成本计算方法比较,传统成本计算方法,英镑,ABC,英镑,成本驱动者,薪水,,,,计时（件）工资,,折旧,,,租赁,/,电力,/,,,维护,,燃料,550,,,,580,,250,,,700,,100,,200,销售订单处理,,,持有库存,,拣货,,包装,/,订单组配,,装车,,运输,,送达客户,,解决问题,300,,,600,,300,,100,,200,,500,,200,,380,订单数,,,货物价值,,订单种类,,订单种类,,重量,,客户位置,,卸货次数,,订单种类,,2380,,2580,,28,课程内容,第一部分：采购价值体现,,第二部分：采购成本分析,,第三部分：价格分析与报价单审核,,第四部分：降低采购成本方法,,第五部分,:,采购成本管理策略,,第六部分：全面优化库存管理,,29,一、价格构成要素,单价,付款条件（,Payment terms),贸易交易条件（,Transaction terms),汇率折算,运输条件,包装规范,采购提前期（,L/T,）,30,二、,3,种定价模式,◆,,市场基础价格模型,◆,,竞争出价,◆,,成本基础价格模型,31,,传统观念,今日观念,价格确定,成本,市场,满足要求,满足规格要求,满足客户要求,适应情形,生产导向,客户导向,规则,加法法则,减法法则,计算原理,成本,+,预定利润,=,售价,成本,=,市场价格,-,预定利润,应用原理,Cost-driven pricing,Price-driven costing,二、,3,种定价模式,32,成本观念的改变,,,,Cost-driven pricing,,,Price-driven costing,,,,二、,3,种定价模式,,33,三、,5,种常用工具指导价格分析,,竞争性报价,,规定价格、目录价格和市场价格比较,,基于因特网的情报收集,,独立成本预测模型,,历史价格,34,四、价格分析常用方法,分析供应商报价单,原料价格行情与历史记录,拜访供应商工厂,货比三家,采购费率估算法,价格调整的计算,价格比较表,.doc,35,五、,厂商报价之初步审核,1.,规格忠实度,,材质、公差,2.,品质水准,,不良率,3.,交易条件,,付款、订购数量,4.,物流方式,,包装、运输等,5.,品质保证,,不良处理、售后服务、可靠性,6. VA/VE,提案,,Cost Down,之提案,7.,供应绩效,,采购提前期,36,六、其他主要影响价格的因素,◆,,,整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业；,,◆ 市场结构，诸如全球化还是本地化；,,◆ 成本驱动和价格驱动；,,◆ 技术趋势和新竞争者引入的障碍；,,◆ 供应商地位及其合作关系。

37,,七、价格上涨的可能原因,…,,…,38,,七、价格上涨的可能原因,(2),供求关系可能是其中最重要的原因,!!!,三类重要的原因,39,,八、应对各种要求价格上涨的对策,…,,…,让我们一起来想想办法,!!!,40,课程内容,第一部分：采购价值体现,,第二部分：采购成本分析,,第三部分：价格分析与报价单审核,,第四部分：降低采购成本方法,,第五部分,:,采购成本管理策略,,第六部分：全面优化库存管理,,41,降低成本,12,种的方法,1.,,通过,VA/VE,企化采购成本,,2.,,通过目标成本法管理采购成本,,3.,,通过集权采购降低采购成本,,4.,,通过,ESI/EPI,优化采购成本,,5.,,通过学习曲线降低采购成本,,6.,,通过长期合约降低采购成本,,7.,,通过合理利用商业交易条件降低采购成本,,8.,新材料的替代使用,,9.,本土化采购与国际化采购,,10.,折扣,,11.,采购周期,,12.,招标采购,42,一、价值工程（,VA/VE,）,,,通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能43,1.1 VA/VE,的使用环境,44,,,,F,C,V=,1.2,价值工程原理,45,成,,本,,结,,构,,,利润,,,,管,,销,,费,,,无效成本,,,辅助成本,,,基本机能,,,制造费,,,无效成本,,,辅助成本,,,基本机能,,,材料费,,,无效成本,,,辅助成本,,,基本机能,,,,,,,,,,成,,本,,结,,构,,,利润,,,管销费,,,辅助成本,,,基本机能,,,制造费,,,辅助成本,,,基本机能,,,材料费,,,辅助成本,,,基本机能,,,,,,,成,,本,,结,,构,,,利润,,,管销费,,,基本机能,,,制造费,,,基本机能,,,材料费,,,基本机能,,,,VE,1.3,工作机理,,Cost down,VE,,Cost down,46,1.4,运作流程,（,1,）对功能进行定义和定价,,（,2,）获得并结实所有的事实,,是什么？,,做什么？,,成本多少？,（,1,）产生新的想法,,（,2,）确定可选择的解决方案,,还可以怎么做？,,成本多少？,（,1,）确定和对比灵活性,,（,2,）确定和对比适应性,,（,3,）确定和对比成本,,这个比哪个更好吗？,,好多少？,,为什么？,（,1,）和相关部门与供应商对重要方案评估,,（,2,）选择最好的解决方案,,（,3,）经过部门和管理者的批准,,（,4,）准备新的规格,（,1,）审核选择方案的效果,,（,2,）根据操作经验实现进一步的改善,信息阶段,评估阶段,构思阶段,分析阶段,决策和行动,标准化阶段,,,,,,47,☆,对象选定与目标设定（,80/20,原则）,,,☆,成立,VA/VE,改善工作小组,,,☆,情报收集、整理与分析,,,☆,拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）,,,☆,拟订具体实施方案,,☆,改善方案开展,,☆,效果确认,,,☆,方案变更（即标准化）与跟进（,Follow up,）,1.5,实施步骤,48,,,,Cost planning,Cost control,Cost improvement,1.6,价值工程带来成本管理理念变革,49,二、,Target Costing(,目标定价法,),◆,目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格,,的目标。

◆,,根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目,,标，并通过,Review BOM Costing,达成◆,,目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献50,ESI/EPI,在产品开发流程中的价值增殖,三、供应商,/,采购早期参与（,ESI/EPI,）,Overall Value,,potential,High,Low,开发与检,,讨工程规,,格与技术,,选择,产品开发阶段,制定,,采购,,策略,确定,,需求,,预测,谈判与,,合约,订单下达,订单下达前,订单下达后,绩效监控,About 70% cost designed in,51,3.1,供应商,/,采购早期参与（,ESI/EPI,）应用于,产品,,开发流程,传统方式,研发规格,采购经手,厂商制造,产品,同步工程,规格检讨,研发规格,厂商制造,产品,ESI,架构,研发规格,采购参与,厂商早期参与,材料规格,,产品,52,3.2,采购与研发在产品开发流程中的价值取向,,Purchasing Orientation,,对质量、安全和性能有限的要求,,应用合适的材料,,尽可能低的成本,,高可得性,,实用和经济的参数、规格、性能,,与公差,,产品质量总体把握,,材料成本评估,,关心交货期和供应关系,,Design Orientation,,对质量、安全和性能多余要求,,运用理想的材料,,对成本有限的关注,,对可得性有限的关注,,接近完美的参数、规格、性能,,和公差,,产品质量概念上的提取,,选择材料,,关注产品设计,,53,3.3,采购与研发在产品开发流程中的共同任务,规格制定,,部件标准化与简化,,价值分析,,部件替代,,部件退出,Purchasing,R&D,Supplier,54,四、学习曲线,◆,每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。

◆对于学习曲线的选择，无论是,95%,、,90%,、,85%,、,80%,或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近,95%,的学习曲线中等复杂的任务采用,80%-90%,的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用,70%-80%,的学习曲线55,,钢板冷冲,92%,,电线焊接,90%,,机加工,88%,,电子线路板组装,85%,,一般组装,83%,,大型飞机组装,80%,四、学习曲线,56,,计算公式,Y =,（,K,）（,xn,),x,Yx:,制造第,X,个产品所需时间,,K,：制造第一个产品所需时间,,x,：产品数量,,n: Logb/Log2(b,是学习曲线类型）,四、学习曲线,57,计算公式,举例：,80%,学习曲线，生产第一个产品所需时间,,是,43,分，计算生产第,5,个产品所需时间？,四、学习曲线,Y5=43*,（,5*,（,log0.8/log2))=25.6 minutes,58,生产数量（件）,单位产品劳动时间（小时）,100,1000,200,900,400,810,800,729,90%,的学习曲线示例,59,0,,,,100 200 300 400 500 600 700 800,1000,,900,,800,,700,,600,单位产品劳动小时数,生产数量,60,五、集权采购（,Centralized,purchasing,）,铁路警察、各管一站,重复采购现象严重,采购流程各不相同,合同形式五花八门,集团采购常见问题：,61,五、集权采购的优势何在？,谈判筹码,降低库存,降低采购行政支出,… …,数量折扣,62,五、集权采购的三种变通做法,联合采购（,Cooperative purchasing,）,中央采购（,Centered purchasing),利用,Lead-divisional buying,整合采购,63,五、集权采购获取价格优势,,一次采购量的增加,X,最高折扣率,,B,毛利率,,N,0,,原定采购量,,N,新的采购量,X=B(1- ),N,0,,N,64,Caquot,公式,N,0,原订货量,,N,现订货量,,P0,订货量为,P0,时的单价,,P,订货量为,N,时的单价,,P= P,0,4,N,0,,N,六、长期合约,（,Long-term agreement,）,65,七、合理利用交易条件,Payment,terms,Stock strategy,Currency,Transportation type,,66,八、折扣,数量折扣,季节性折扣,现金折扣,,贸易折扣,67,九、本土化采购与国际化采购,,Localization,,寻求更低的劳动成本,,更快的响应速度,,深入的合作,,高可得性,,Globalization,,满足地域化需求,,寻求,TCO,最低,,卖方市场产品,,寻求比较优势,68,十、新技术及新材质替代应用,适用何种情形,?,产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本,,产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力,,绿色采购趋势需要寻求环保材料,,新技术积极应用,69,十、新技术及新材质替代应用,采购需要扮演的角色？,新材料送样测试,,安排试生产,,材料承认进度跟进,,要求加入,BOM,,绩效分析报告,70,十一、采购周期,行政作业,,前置时间,生产制造,,周期,运输,,时间,检验,,时间,入库,,时间,Cut down,,L/T,,,71,十一、 采购周期,,采购周期代价,:,每一周的交期将使采购成本增加,,1.5%,,您有没算过这笔帐？,,72,十二、反向拍卖,Multi-source,,Big transaction amount,,Clear customer demand,,Buyer,’,s market,,Project purchasing,,Demand steady,,Cost information lack,适用情形？,73,十二、反向拍卖（,2,）,Supplier alliance,,Short-term transaction,,Price be too much cared but not TCO,面临的挑战？,74,成本管理常用表单,,Cost down report,Cost down breakdown report,75,几种成本管理方法对采购成本的贡献力,,,序号,,,,降低采购成本的方式,,,,成本可降低的比例,,,,1,,,,改进采购过程及价格谈判,,,,11,％,,,,2,,,,供应商改进质量,,,,14,％,,,,3,,,,利用供应商开展即时生产（,JIT,）,,,,20,％,,,,4,,,,利用供应商的技术与工艺,,,,40,％,,,,5,,,,供应商参与产品开发,,,,42,％,,,,,资料来源：美国密执安州立大学研究,,76,课程内容,第一部分：采购价值体现,,第二部分：采购成本分析,,第三部分：价格分析与报价单审核,,第四部分：降低采购成本方法,,第五部分,:,采购成本管理策略,,第六部分：全面优化库存管理,,77,,,,一、供应市场分析,,二、依采购产品或服务的形态,,三、依年需求量与采购总金额,,四、采购组织设计,,五、产品生命周期,,六、,ABC,管理法,六大采购成本管理策略,78,一、 供应市场分析,,,,,竞争市场 垄断市场,,,竞争市场 垄断市场 寡头垄断 完全垄断,,,,完全竞争,,(,价格接收者）,,垄断竞争,寡头垄断,,完全垄断,,（价格制定者）,不完全,>>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<<,竞争,,,,79,,不完全信息,不完全信息,不完全信息,完全信息,信息完全性,封锁,困难,自由,自由,进入条件,无相近替代品,同质或有差别,有差别,同质,商品同质性,唯一,少数,大量,大量,企业个数,完全垄断,寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,,市场形态,特性,1.1,市场结构特征,80,,方法与策略,完全垄断,寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,市场结构,1.2,成本管理的方法与策略,81,二、依采购产品或服务的形态,,,方法与策略,,低值易耗,,MRO,定制产品,,标准产品,,专利产品,,产品形态,,82,三、依采购特性及与供应商之关系来订定,,Critical purchase,,重要计划的采购,,Low-impact purchase,,,影响性较小的采购,,Strategic Purchase,,策略性采购,,Leverage purchase,,,杠杆采购,,重要,与供应商的关系,一次性,常态性,采购的特性,83,三、依采购特性及与供应商之关系来订定,,与供应商的关系,Leverage purchase,Strategic Purchase,Low-impact purchase,Critical purchase,重要,常,,态,,性,一,,次,,性,采购的特性,84,,,1,、,,采购中心,,,2,、,,IP0,,3,、,,第三方采购（,The 3,rd,purchasing,）,,,4,、 按职能划分的集团采购模式,,,,四、采购组织设计,85,产品开发,,建议规格,前段,,管理运行控制,优化配置,供应商,,选择,进度检查,,与评估,,生产准备,确定,,供应商,,签订合同,,订单管理,,催交,,接货验收,,供应组织,,结算付款,,,后段,采购部组织、共同完成，采购委员会决策,同步工程、成本分析、综合能力,,统一实施信息系统,组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理,流程,支撑,,责任,手段,子公司分散操作,管理体系,86,潜在供应商,生产准备,价格确定,总体协议,质量评审,采购质量,仓储与供应,订单与催交,绩效评估,结算,控 制公司,新产品开发,集团采购,,采购分部,信息控制中心,流程控制中心,功,,能,组,,织,物流,财务,重大事项采购委员会决策,87,,五、产品生命周期,产量,试验,,,,,,0,发展,,,,,2,饱和,,,,,3,衰退,,,,,,4,投产,,,,,1,成本,时间,88,,导入期,,(Emergence),成长期,,（,Growth),成熟期,,(Maturity),衰退期,,（,Decline),,,,,五、产品生命周期,89,,列出清单,,重要性按递减顺序排列,,算出各个重要性所占的比例，及累积比例,,以项目数累积比例为,X,轴，重要性累积比例为,Y,轴，作图,,定出对应于,Y,轴上的,80%,、,95%,和,100%,的三点，分出,ABC,三区,六、,ABC,管理法,,90,,六、,ABC,管理法,,,,,,,,,,,A,B,C,80%,95%,100%,91,,1,、库存真的是万恶之首？,,,2,、零库存是库存管理的终极目标？,,,3,、传统库存管理的方法早已过时？,,,4,、降低库存的方法都有哪些？,,,,第六部分：全面优化库存管理,92,,,一、库存的作用,,二、库存管理面临的挑战,,三、库存管理模型,,四、生产计划模式与库存管理,,五、库存管理重要方法,,六、第三方物流与供应链管理,,,第六部分：全面优化库存管理,93,,一、,库存的作用,,94,,,,1.,,库存管理中的冰山现象,,,2.,库存管理中牛鞭效应,二、库存管理面临的挑战,95,为使供应链快速反应、高效,牛尾效应简图,影响,:,,,在美国平均每销售,2.6$,的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是,1$,。

为什麽要协同,?,代理商,工厂,供应商,96,,1,、库存管理中的冰山现象,1,、质量隐患,,2,、超过保质期,,3,、技术规格变更,,4,、跌价损失,,5,、库存积压,,,97,,2.,库存管理中牛鞭效应,为了更好地平衡供给和需求,,,个人电脑正在转向以下发展趋势,:,,,为了更好地平衡供给和需求,,,个人电脑正在转向以下发展趋势,:,,,●,协作的需求规划,●,同步的订单完成,●,联合的生产能力规划,分销渠道,真正的客户需求,生产,短缺,供给过量,供给,/,需求不一致,98,三、库存管理策略,安全库存分类,：,,基于数量的安全库存,(min_on_hand),：,,不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；,,可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量基于时间的安全库存,(min_time),：,,安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的 总量例如：,min_time,为,3,天，安全库存即为后,3,天的需求量可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量99,库存策略,作用,,其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。

分类,,最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；,,安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况100,库存策略,例如：,,min_on_hand=100,,,Week 1 2 3 4 5,,Demand 0 100 200 100 0,min_time=2day,,,Date 1 /1 1/2 1/ 3 1/ 4 1/ 5 1/6 1/7,,Demand 0 100 200 100 0 50 0,,,300 100 0 50 0 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,300 300 100 50 50 0 0,100 100 200 0 0,100 100 100 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,101,,,,独立需求库存模型,,相关需求库存模型,,,四、库存管理模型,102,,,,◆,,基本经济订货数量模型,,◆,,再订货点,,◆,,数量折扣模型,4.1,独立需求库存模型,103,,经济订货数量模型,—,解决订货批量问题,成本,订货数量,总成本曲线,持有成本,订货成本,EOQ,4.1,独立需求库存模型,104,,Q =,2DS,H,D,：年需求量,,S,：每次订货成本,,H,：每年每件产品的持有成本,4.1,独立需求库存模型,105,再订货点,—,,解决订货时间问题,ROP,L/T,库存水平,时间（天）,4.1,独立需求库存模型,106,,再订货点,—,,解决订货时间问题,时间（天）,ROP,L/T,库存水平,Safe stock,4.1,独立需求库存模型,107,,三种生产计划模式,五、生产计划模式与库存管理,,◆,BTS,,,◆,BTO,,,◆,CTO,108,不同生产计划模式的库存管理,四、生产计划模式与库存管理,,供应周期,库存水平,管理重点,BTS,,,,BTO,,,,CTO,,,,109,五、,,库存管理重要方法,11.,通过供应链管理,(SCM),来降低通路库存,1.,,通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存,2.,,通过,ABC,分类法降低材料与成品库存,3.,,通过物料齐套性设立安全库存降低材料与,WIP,库存,4.,,通过减少生产批量,(Production batch size),降低,WIP,6.,,通过,MRPII,降低材料库存,7.,,通过,JIT,降低材料库存,8.,,通过,Consignment,降低材料库存,9.,,通过,VMI/CMI,降低材料库存,10.,,通过减少采购批量,(Lot size),降低材料库存,5.,,通过延迟策略,(Postpone),降低,WIP,110,,销售预测的重要性,,审核,销售订单,付款,资金信用,,审核,运输计划,代理收货,事业部产品,事业部物控,事业部采购,采购商务,销售商务,代 理,销售预测,供应商出货计划,采购计划,采购订单,采购申请,订单确认,生产计划,Internet,,,ERROR,,ERROR,,ERROR,,ERROR,111,预测报表设计,,Dimensions(,维度）,Product (what is sold),,Geography (where it is sold),,Time (when it is sold),112,,DP,基本概念,--Dimensions,,时间,,产品,0802- 0808,0809-0815,0816-,,0822,0823-,,0829,0830-,,0930,1001-1030,1101-,,1130,,PROA,,,,,,,,a1,,,,,,,,a2,,,,,,,,a3,,,,,,,,,PROB,,,,,,,,b1,,,,,,,,b2,,,,,,,,b3,,,,,,,,横轴是产品,Dimension,纵轴是时间,Dimension,预测报表,113,彩显,6,月份及第一季度周转情况,114,物料约束计划,假设,Computer,的需求为,500,台，但因为,CPU,的供应只有,300,，,RAM,的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：,,,Week 1 2 3,,Demand for Computer 0 0 500,,CPU 100 100 100,,RAM infinite infinite infinite,,,,,COMPUTER,RAM,CPU,115,计划结果：,,因为,CPU,只能供应,300,，那么需求只能满足,300,，另外的,200,将被,delay,或,short,。

同时,RAM,只需采购,300,Week 1 2 3 4,,Demand for Computer 0 0 300 200(delay,或,short),,CPU 100 100 100,,RAM 0 0 300,物料约束计划,1,、,200,需求被,short,；,,2,、,200,需求被,delay,，有两种情况：,,如果后续不再有供应，则,200,需求将,delay,到计划周期的结束，,,除非该需求被撤销；,,如果后续有供应，则,200,需求将在下一个,bucket,满足剩余的,200,的处理：,116,在更靠近客户的地方区分产品和服务,,,以加快供应链中各环节的转换,根据产品特性,,制定最优化的,,供应链管理,,,地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存,延缓的种类,:,目的,:,,装箱的延缓 通过将进行中工作,(WIP),在更靠近客户的地,,方完成延缓区分,,,例如装箱,;,并且根据订单将半,,成品转化成成品,,制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成,,,,,例如上色,;,并且只有在确知客户最终偏好,,时才最终完成产品,,117,举例,:,延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化,,,,,,,,,,纱,,,染色,编织,,,,,,,羊毛衫,非延缓情况下,,延缓情况下,编织,,,,,,,,,,染色,,,,,,,,,由于接到订单前最终产品未,,被制造而减少了供应链库存,,客户偏好可以被“实时”执行,,产品可以很容易的被“大规模,,客户化”,—,例如,Levi’s,的定制,,牛仔服,118,MRPII,技术应用,SCM,技术应用,Forecast,Sales Order,Capacity,MPS,BOM,Material,,L/T,Stock,Open,,PO,MRPII,PR,PO,,Supplier,,Delivery schedule,Delivery commit,Forecast,,Netting,119,信息技术工具,MRPII,RFID-Radio Frequency Identification,E-commerce,Bar-cord,ERP,SCM,120,SCM,技术应用,,ERP,Supplier,Customer,Forecast,Stock in our warehouse,Order information and status,Delivery schedule,Demand flow,Commit info,Demand flow,Commit info,,Shared information flow:,Supply collaboration,Demand collaboration,Supply chain collaboration,Capacity condition,121,,,研究表,明：加强对整个供应链的管理可以大大降低,,企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。

交付性能提高,16%-28%,,,库存降低,25%-66%,,,预测准确性提高,25%-80%,,,生产效率提高,10%-16%,,,运输效率提高,10%-20%,,,总供应链运作成本降低,25%-50%,,122,原则,3:,在更靠近客户的地方区分产品和服务,,,以加快供应链中各环节的转换,根据产品特性,,制定最优化的,,供应链管理,,,地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存,延缓的种类,:,目的,:,,装箱的延缓 通过将进行中工作,(WIP),在更靠近客户的地,,方完成延缓区分,,,例如装箱,;,并且根据订单将半,,成品转化成成品,,制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成,,,,,例如上色,;,并且只有在确知客户最终偏好,,时才最终完成产品,,。