C行业的物流与供应链管理物流与供应链培训讲师吴诚课件.ppt
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3C企业物流与供应链管理（计划、采购、物流）主讲人：吴诚博士2014-04深圳市同洲电子股份有限公司 深圳市同洲电子股份有限公司吴诚，企业管理博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘老师深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年曾任：•华为技术有限公司：采购经理，商务总监；•富士康科技集团：供应链高阶主管；•康佳集团：副总经理主要研究领域：•物流与供应链管理；•采购与供应商管理；•生产运作管理 第一部分供应链管理的发展第二部分计划与调度管理第三部分库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限公司第六部分供应链绩效管理 一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化...... 其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？ 二、供应链概念1. 什么是供应链与供应链管理？n供应链最早来源于彼得。
德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".n定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者 n也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织 2 2. 供应链模型（SCORSCOR）SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建SCOR模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程è细节层次为3层è按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计è分成主流程/使能流程每个流程定义包含è测评指标è最佳实践è软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn 在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系主流程：一级子流程：二级子流程：3业务框架业务流程操作指导及表格MAKE（制造）制造产品制造使能ORDER（销售）行销产品SOURCE（采购）采购产品采购使能DELIVER（物流）交付产品交货使能PLAN（计划）制定供应链计划计划使能供应商客户RETURN（退货）这是新近增加的领域 三、供应链特征及对组织、流程的要求复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度 四、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果 五、供应链在国外的发展1.集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。
2.敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成3.绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展 4.供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略 5.供应链伙伴选择6.供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……7.供应链信息技术8.供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法 六、供应链在国内的发展1.第一阶段1978年以前2.第二阶段1979—1992年3.第三阶段1993年以后 七、供应链管理的四大支点供应链管理•以市场需求为原动力•让顾客参与产品设计•客户服务战略•需求传递战略•自制与外包•仿不了•买不来•拆不开•带不走 八、供应链管理规划的八大原理l资源横向集成原理l系统原理l多赢互惠原理 l合作共享原理 l需求驱动原理l快速响应原理l同步运作原理l动态重构 n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择九、供应链管理之战略& &战术管理 nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具 n案例：ODM、OEM策略选择：DELL/小米的运作模式及核心竞争力分析 第一部分供应链管理的演化第二部分计划与调度管理第三部分库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限公司第六部分供应链绩效管理 n按生产过程（生产工艺）特点不同：ü流程型生产方式：纺织、炼油、制药ü装配型生产方式：汽车、飞机、设备ü离散型生产方式：机械零部件n按照销售环境（生产方式）不同：ü备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器ü订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船ü订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器ü按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机一、如何选择满足市场需求的计划模式？ 1.需求预测的维度：二、需求与计划管理n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品……n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……n按客户划分：......n按项目划分：......n按风险划分：...... 2.需求预测的方式n n 从需求预测从需求预测 n n 从历史预测从历史预测 n n 从项目预测从项目预测 3.需求预测的方法n n 销售人员意见综合法销售人员意见综合法n n 专家意见综合法专家意见综合法n n 时间序列法时间序列法n n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n n 项目分析法项目分析法n n 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法 三、物料计划方法 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.1.定货点方法定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。
特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量; 2.MRP2.MRP方法方法MRP是物料需求计划系统它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期 •计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；•调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；•计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源四、调度管理与快速反应四、调度管理与快速反应1.1.调度调度管理的理念管理的理念 n加工进度控制方法加工进度控制方法 为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：度的图表有：①①进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。
制进度，实施跟踪②②任务级别控制任务级别控制: :是一种通过级别设置来控制进度的是一种通过级别设置来控制进度的 方法方法. .如：如：A A、、B B、、C C级任务令（工单）级任务令（工单） l增加人力或设备l延长工作时间l改进制造流程l外发加工l协调出货计划l减少紧急加单n生产进度落后的改善措施 n确实有效传达生产计划n生产准备v人员v材料v设备、工模夹治量具v文件、表单v各类标准(产品、材料、作业、检验员)v工作场所及布置v紧急应变措施n生产控制的其它方面 n过程控制v结果○数量控制(料、在制、成品)○交期控制(加工进度、出货安排)○品质控制○成本控制○准备活动(程序、检查等)○生产活动(程序、方法、条件等)○确认活动(点查程序、方法等)○讯息传达(程序、表单、记录等)n异常处理v紧急处理v短期治标v常期治本v原因 n平衡产能的调度方法n增加产能（加班、人、场地、设备）n订单任务分批（拆分）n寻找替代资源（生产外包、外协）n工作订单提前安排n工作订单推后安排 n生产调度日常工作制度n值班制度n包括周末与节假日值班制度n报告制度n信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告n调度例会制度n目的：解决横向的衔接与协作关系n包括：资源匹配例会、调度例会 n n经验分享：经验分享：华为华为计划人员工作理念与行为准则分析计划人员工作理念与行为准则分析n案例分析：如何制定综合生产计划？ 五、物料计划策略与模式探讨、案例分析案例1：中兴、康佳、美的、华为“计划与库存”现状及其深层次原因分析？案例2：华为、富士康、康佳计划准确率现状及原因分析？研讨：计划准确率KPI的利弊分析？ 第一部分供应链管理的演化第二部分计划与调度管理第三部分库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限公司第六部分供应链绩效管理 1.供应商关系定位与库存控制←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商管理策略与库存控制 2. 供应风险& &成本与库存控制影响/供应/机会/风险比率支出$MHNL瓶颈日常关键杠杆80%的项目20%的价值20%的项目80%价值 高高中中低低 高高 中中 低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型: :3. 优劣势关系定位及库存控制 二、物料分类策略与库存控制1、物料价值A、B、C分类及原则2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、死料8、呆料9、代用物料10、物料替代的定义...... 1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法......三、供应链管理环境下的库存控制方法与技术 四、其它降低库存的有效途径分析：1.1.缩短提前期缩短提前期2.2.防止价格上涨防止价格上涨3.3.提供销售折扣提供销售折扣4.4.减小采购批量减小采购批量5.5.以赊购方式购买以赊购方式购买6.6.按经济批量订购按经济批量订购7.7.减少库存损耗减少库存损耗8.8.加强预测加强预测9.9.库存物料标准化库存物料标准化10.10.及时处理呆滞物料及时处理呆滞物料11.11............. 第一部分供应链管理的演化第二部分计划与调度管理第三部分库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限公司第六部分供应链绩效管理 一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。
二、采购流程的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成三、全流程采购的约束原则 销售量时间销售曲线利润曲线利润曲线成本曲线投投入入期期成成长长期期成成熟熟期期衰衰退退期期四、根据产品生命周期来制定采购策略 五、采购模式的选择1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理...... 1. 1.采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用 ＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)六、采购成本的影响因素分析 收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入n批批量与利润的分析量与利润的分析 质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。
它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面2.2.采购成本与质量的关系 •质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞____预防成本＜____内外部故障成本≈____预防成本≈___内外部故障成本＜____预防成本＞____ 3. 3.采购成本与折扣的关系 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的4.4.采购成本与功能/ /性能定位的关系（VA/VEVA/VE） 价值工程（ValueEngineering，VE），价值分析（ValueAnalysis，VA）：20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L·D·Miles）是价值工程的创始人1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长 在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞·欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。
为此目的，欧力奇邀请劳伦斯·麦尔斯负责采购工作 Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法5.5.采购成本与谈判策略的关系 EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）： 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的6.6.采购成本与供应商协作的关系 Standardization（标准化）： 实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
8.8.采购成本与标准化的关系 1.建立长期的供应伙伴关系2.折扣法3.品质分级法4.善用合约5.开发新供应商6.开发新材料7.简化内部流程/缩短L/T8.改善供应商绩效9.弹性的地域供应（利用政策）10.自制或外包11.利用学习曲线LEANINGCURVE12.经验曲线13.产品生命周期成本法14.总成本法TCO10.10.影响采购成本的其它因素 第一部分供应链管理的演化第二部分计划与调度管理第三部分库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限公司第六部分供应链绩效管理 一、一、配送配送的的概念概念在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动注：配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势 二、二、配送流程配送流程1.1.一般配送流程一般配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……“四就”配送：大批量或特殊要求。
就厂、就港（站）、就车（船）、就库 2.2.有加工功能的配送流程有加工功能的配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……加工装货 三、三、配送的分类配送的分类n按配送物品的种类和数量多少分类大批量配送、小批量配送、配套（成套）配送n按配送中供给与需求的对象分类企业间配送、企业内部配送、企业对消费者配送n按配送的时间和数量分类定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定线路配送、即时应急配送 四、四、配送合理化的原理和做法配送合理化的原理和做法ü标准化原理；ü合并原理；ü差异化原理；ü延迟原理实现共同配送;实现区域配送;推行准时配送系统;推行即时配送;实行产地直送配送;实现配送的信息化;实现配送的自动化;实现配送的条码化及组合化；提倡多种配送方式最优组合；实行送取结合 五、五、配送中心配送中心配送中心配送中心————指作为从事配送业务的物流场所或组织指作为从事配送业务的物流场所或组织, ,接接受提供方提供的多品种大量的货物受提供方提供的多品种大量的货物, ,按照多家需求者的订货按照多家需求者的订货要求要求, ,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。
所的物流结点设施可看作流通型仓库可看作流通型仓库 六、六、配送中心规划与设计配送中心规划与设计•前期准备•确定系统目标•功能规划•选址规划•作业流程规划•设施设备规划•信息系统规划•系统工程原则•价值工程原则•科学化原则•发展原则 七、七、运输运输的特征及运输方式的特征及运输方式的选择的选择 n公路运输n铁路运输n水路运输n管道运输n航空运输 n配送与运输的区别配送与运输的区别项目项目运输运输配送配送线线路路 运输批量运输批量运输距离运输距离评价标准评价标准附属功能附属功能 八八、物流成本分析与控制、物流成本分析与控制n n仓储成本分析与控制仓储成本分析与控制 n n运输成本分析与控制运输成本分析与控制 n n配送成本分析与控制配送成本分析与控制 n n物流包装成本分析与控制物流包装成本分析与控制 n n装卸搬运成本分析与控制装卸搬运成本分析与控制 n n流通加工成本分析与控制流通加工成本分析与控制 n n物流信息成本分析与控制物流信息成本分析与控制 n n其他物流成本分析与控制其他物流成本分析与控制 第一部分供应链管理的演化第二部分计划与调度管理第三部分库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限公司第六部分供应链绩效管理 案例：某通讯制造企业供应链绩效体系分析案例：某通讯制造企业供应链绩效体系分析 吴诚老师联系方式曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；现任：北大、清华、人大总裁班特聘教授；采购、物流与供应链培训讲师；主讲：物流与供应链管理、采购成本控制、采购策略与供应商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供应商评估选择与管理、供应商大会讲座、生产运营、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；吴诚助理：李阳Tel：18675560121：1941572877:liayang18675560121新浪博客： Thank You !祝：祝：各位家庭幸福，事业辉煌各位家庭幸福，事业辉煌！！深圳市同洲电子股份有限公司 。
