企业运营管理(第七章供应链管理)(2).pptx

供应链管理供应链管理课程内容课程内容1.供应链的含义及供应链管理的意义2.供应链管理的核心问题 供应链网络结构 库存控制 配送战略 战略联盟3、供应链管理的发展趋势供应链管理的重要性供应链管理的重要性2014年比亚迪销售及利润持续下滑双汇瘦肉精事件的供应链启示结论：一家资源无法满足消费者多变的个性化需求一个企业出了问题，背后的企业也要担责资源的共享、风险的共担的整合模式成为企业发展的必然供应链管理带来的企业管理变化供应链管理带来的企业管理变化跨部门管理跨企业整合单独生产合作优化流程消减成本突破商业模式生产标准化个独效率管理供应链协同管理供应链管理的发展进程供应链管理的发展进程合分“合” 供应链管理螺旋式上升合：大而全、小而全分：横向一体化（外包）“合”：整合为核心案例案例供应链管理案例展示宝玛模式.ppt1.1.供应链的含义及供应链管理的意义供应链的含义及供应链管理的意义1.11.1什么是供应链和供应链管理什么是供应链和供应链管理? ?（1）供应链对象：物料, 部件，产物流、信息流和资金流目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来 的）和顾客价值最大化活动：管理获取, 运输和储存的业务过程供应商生产工厂分销体系客 户零售商供应链图供应商顾客采购生产经营分销物流、资金流、 信息流返向供应链企业供场供场特点 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容 目的在于：平，降低总成本 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业物流管理的高级阶段：供应链管理供应链管理的实现阶段阶段1 1：基础建设：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段阶段2 2：职能集成：职能集成物料管理制造管理分销阶段阶段3 3：内部供应链集成：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段阶段4 4：外部供应链集成：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段阶段5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大事实：事实：牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip (Bullwhip EffectEffect) )沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存 制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D1.21.2为什么要搞供应链管理？为什么要搞供应链管理？提高企业竞争力 成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势供应链上的油水比那都大 供应链成本为总成本的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方真实的供应链成本(1)显性成本： 露出水面的冰山一角运输费、仓储费、配送费、搬运费真实的供应链成本真实的供应链成本(2)(2)资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训隐性成本：尚待开掘的金矿供应链成本的分解供应链成本的分解大部分企业只能管理供应链运作成本！供应链总成本供应链运作成本供应链相关成本反向供应链成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本本调价损失我国的库存成本我国的库存成本2010年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50% 发达国家一般为10%如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存 发展中国家为25%如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存2.2.供应链管理的核心问题供应链管理的核心问题 2.1供应链网络的构造供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。

中央仓库北京大连深圳其它青岛总公司北海供销公司 等大连腾盛商贸有限公司其它零售业最终客户华海鹏城酒业有限公司 广州市强合玻璃制品厂 南京金亚铝箔包装有限公司其它青岛啤酒供应链网络结构图青岛啤酒供应链网络结构图 （1 1）供应链网络结构的类型）供应链网络结构的类型集中型系统：集中决策分散型系统：分散决策集中型分散型安全库存库存降低平较高较低管理费用小大订货提前期较大较小运输成本不定不定（2 2）网络构造与供应链成本的关系）网络构造与供应链成本的关系增加仓库数量对成本的影响 好处：好平容易提高：运输时间缩短 坏处坏处 库存成本增加 管理费用和准备成本增多 运输成本增加本质上平与成本之间的平衡（3 3）构造供应链网络所需的数据）构造供应链网络所需的数据要和目标地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商产品：类型、数量、特殊运输要求顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量运输成本：每种运输方式的运输费率仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本定单处理成本顾客需求库存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本 订货成本 保存平的需要2.2库存管理影响库存的主要因素（2 2）控制库存的主要策略）控制库存的主要策略定期库存检查策略 定期检查库存，订货批量。

及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库ABC法降低安全库存水平 减小提前期定量方法 正确权衡库存保管成本与订货成本供应链经理使用的前五名策略 减少牛鞭效应的手段减少牛鞭效应的手段管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴卖方管理的库存集中需求信息降低变动性：天天低价的策略以信息获取有效的需求预测以信息获取有效的需求预测 共享尽可能多的信息零售商通常有市场和销售信息缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划供应商通常有促销和新产品的信息和计划缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息一个系统的产出=下一个系统的投入2.32.3配送战略：要解决的问题及手段配送战略：要解决的问题及手段如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略如何做出配送决策的方式？直接运输的战略仓库的战略直接转运的战略如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统（1 1）配送决策机构战略）配送决策机构战略集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 京东（主体配送模式）分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优 阿里巴巴（主体配送模式）（2 2）做出配送决策的方式）做出配送决策的方式直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时配送配送物流环节物流环节国际四大物流巨头：UPS（ United Parcel Service,联合包裹，美国）FedEx（ Federal Express,联邦快递，美国）TNT（ Turner Network Television，荷兰）DHL（ Dalsey, Hillblom and Lynn,敦豪，德国）（3 3）驱动供应链的方式）驱动供应链的方式推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求拉动型供应链 生产由需求驱动的 顾客需求而不是预测决定生产制造商零售商产品外部需求定单制造商零售商产品外部需求信息 “推式”的供应链管理模式：供应商 制造商 分销商零售商顾 客供应商 制造商 分销商 零售商 顾 客“拉式”的供应链管理模式：2.42.4战略联盟战略联盟战略联盟的概念：战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。

现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商供分销/零售顾客生产商供分销/零售客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作企业间的协作供应链战略联盟的三种形式供应链战略联盟的三种形式第三方供应链 (3PL) Third Party Logistics 零售商供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership经销商一体化 (DI) Distribution Integration第三方供应链的优劣势第三方供应链的优劣势优势使公司集中资源于核心能力技术的灵活性地理的灵灵活性资源规模的灵活性劣势外购特定职能失去了内在的控制供应链公司直接与你的客户接触更多了有核心能力被蚕食的危险传统上，供应商和零售商之间是一种以传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判价格谈判”为核心的竞争关系为核心的竞争关系供应商（制造商）零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合采购营销门店价格的领先者供应链价格和促销导向以增加需求“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消费者导向战略价格信息共享战略（信息共享战略（RSPRSP）简单的RSP供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划快速反应战略关系（快速反应战略关系（RSP)RSP)供应商 近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程零售商 根据供应商的配送日程，制定定单利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大连续补充战略连续补充战略(RSP)(RSP)零售商 拥有库存，但交给供应商自动补充货物 将销售信息交给供应商 制定平和库存水平供应商 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用顾客下订单连续补充战略连续补充战略( (续续) )利益 零售商 低库存 无管理成本供应商 有效的生产 低库存 竞争者难进入是否低于是否低于安全库存安全库存“宝玛模式：EDI销售、库存情况 补货订货VMIEFTYES卖方管理的库存（卖方管理的库存（VMIVMI）寄售战略 买方不在拥有库存，只平 卖方完全控制库存，直到销售完为止利益 买方 无库存 卖方 无牛鞭效应（低库存） 长期而稳定的订单供应链管理趋势供应链管理趋势全球化冷链物流迅速发展快递业迅猛发展大型综合配送中心建立协同化供应链管理（Collaborated Supply Chain Managemen CSCM)多家企业为了实施关键业务流程而进行同步化作业，并共同承担责任，确保质量和履行各自的义务。

The EndThe EndThe End。