关键绩效指标构建方法精讲课件.ppt

如何构建KPI(关键绩效指标)体系绩效考核体系介绍绩效考核体系介绍KPI的来源和制定方法的来源和制定方法KPI制定的过程和示例制定的过程和示例目录绩效考核体系介绍绩效考核体系介绍Part 1绩效管理的定义绩效管理的定义绩效绩效(Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果绩效管理绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程绩效管理体系绩效管理体系(Performance Management System)绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理的目的绩效管理的目的贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理效率效率效率效率质量质量质量质量速度速度速度速度改善改善改善改善发展发展发展发展公平公平公平公平外部外部外部外部内部内部内部内部个人个人个人个人平衡平衡平衡平衡高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理文化绩效管理文化绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程过程实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋晋升升/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上级上级工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、实施、沟通过程沟通过程关键事件关键事件KPIKPI概述概述Key Performance Indicator 关键绩效指标 影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。

KPI指标设定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法其表现形式为可测量的数值指标、项目指标小贴士KPI举例 部门净利率、客户满意度、老客户续约率、预算执行情况、项目进度达成率、专业培训覆盖率、员工生产率、优才流失率等KPI是目标体系传承的载体将公司的、长期的、非量化的目标和战略，分解为个人的、阶段性的、量化的业绩指标将公司的、长期的、非量化的目标和战略，分解为个人的、阶段性的、量化的业绩指标业务单元目标业务单元目标公司目标公司目标愿景愿景部门目标部门目标业绩指标业绩指标岗位目标岗位目标关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素的反映-关键业绩指标（KPI）是绩效管理体系的灵魂关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分其中定量指标部分包括效益指标和运营指标定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础KPI的来源和制定方法的来源和制定方法Part 2KPI的来源企业战略目标（层层分解）部门和岗位的职责依据公司、部门和岗位分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。

假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是研发部负责不断地开发新产品；生产部负责把开发部设计的新产品生产出来；采购部负责为生产部供应足够的材料；财务部负责提供足够的周转资金；人力资源部负责为他们输送人才等等员工A集团战略目标分公司A分公司B 部门A员工B员工C 部门B 部门C战略目标的分解方法战略目标的分解方法1.树形图法2.鱼骨图法3.平衡计分卡（BSC）KIP业绩指标分解方法（树形图）业绩指标分解方法（树形图）投资资本回报率息税前利润平均占用营运资本视讯部息税前利润其它业务息税前利润视讯部流动资金其它业务部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它XX+示例：示例：扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPI适用适用岗位岗位战略目标分解（鱼骨图）战略目标分解（鱼骨图）IT支持 制造优势客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率市场竞争力 市场形象营销网络 世界级领先企业世界级领先企业 市场规模 鱼骨图分析法主要步骤鱼骨图分析法主要步骤市场竞争力市场竞争力 营销网络营销网络市市场场领领先先市场形象市场形象 市场占有率市场占有率 1、确定个人/部门业务重点。

确定哪些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素平衡计分卡（平衡计分卡（BSC)是获得企业各层级是获得企业各层级KPI最重要的方法最重要的方法公司战略公司战略财务财务客户客户/市场市场内部内部流程流程学习学习/发展发展业绩指标业绩指标平衡计分卡是哈佛大学管理学博士（教授）罗伯特平衡计分卡是哈佛大学管理学博士（教授）罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁卡普兰与复兴方案公司总裁戴维戴维.诺顿在总结、积累了十二家大型企业的业绩评价的成功经验的基础上，经诺顿在总结、积累了十二家大型企业的业绩评价的成功经验的基础上，经过数年的潜心研究，建立的一套革命性管理系统；过数年的潜心研究，建立的一套革命性管理系统；平衡计分卡平衡计分卡BSC-绩效板块间推动发展的循环绩效板块间推动发展的循环目标考量财务方面财务方面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户方面客户方面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营方面内部运营方面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长方面学习与成长方面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略流程角度流程角度人力资源/财务/信息财务角度财务角度投资回报运营效率利润空间降低成本资产效率拓展新业务提高客户价值客户角度客户角度价格功能时间品牌质量关系营销配送生产采购设计培养与发展角度培养与发展角度员工培养与能力提升+企业文化关键措施关键措施绩效指标绩效指标财务指标财务指标-提高股东价值拓展新业务拓展新业务-监狱设备销售业绩-视频项目成功提高客户价值提高客户价值-提高直销指标-缩短并达成制造周期-提高终端质量与竞争力-提高产品研发效率降低成本降低成本-产品质量提高-降低工艺成本-降低制造成本-降低销售行政设计费用-提高劳动生产率提高资产效率提高资产效率-压缩库存-降低材料和产成品不良率净利润销售收入指标投资项目成功直销销量指标按即定周期准时交货率客户满意度达成率产品开发成功率及时率 一次交验合格率工艺成本目标达成率采购制造目标达成率费用预算指标人均产出率达成设定库存材料和产成品不良率战略地图与绩效指标（示例）KPI制定过程和示例制定过程和示例 Part 3制定制定KPI所需资源所需资源 1）企业制定的战略目标；企业制定的战略目标；2）经营计划；经营计划；3）组织结构图；组织结构图；4）部门职责；部门职责；5）业务流程；业务流程；6）工作内容；工作内容；7）部门岗位职责等。

部门岗位职责等制定和完善制定和完善KPIKPI手册是公司各管理层需要持续关注的事手册是公司各管理层需要持续关注的事情，因为制定好的情，因为制定好的KPIKPI才能更好地体现员工的工作产出，才能更好地体现员工的工作产出，也能更好地实现企业的发展战略目标也能更好地实现企业的发展战略目标SMATR原则原则Specific 具体具体的的Measurable 尽量量化，不能量化要细化尽量量化，不能量化要细化Achievable 通过努力能够完成通过努力能够完成Realistic 相关性，明确的，与组织目标一致相关性，明确的，与组织目标一致Time Bound 有时效的有时效的KPI主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标筛选筛选KPI的原则的原则制定制定KPI的过程的过程Step 11 1分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

因此，在本环节上需要完成以下工作：企业高层确立公司的总体战略目标（可用战略地图企业高层确立公司的总体战略目标（可用战略地图BSCBSC、树、树形图、鱼骨图等方式）；形图、鱼骨图等方式）；-请见前请见前PPTPPT的示例的示例由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（同上）（同上）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联Step 2二、确定各支持性业务流程目标二、确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图等方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容流程流程总总目目标标:低成本快速低成本快速满满足客足客户户对产对产品品质质量和服量和服务务要求组织组织目目标标要求要求(客客户满户满意度高意度高)产产品性能指品性能指标标合格品合格品服服务质务质量量满满意率意率工工艺质艺质量合格率量合格率准准时齐时齐套套发货发货率率产产品品设计质设计质量量工程服工程服务质务质量量生生产产成本成本产产品交付品交付质质量量客客户户要要求求质质量好量好产产品品设计设计好好安装能力安装能力强强质质量管理量管理发货发货准确准确价格低价格低引引进进成熟技成熟技术术服服务务好好提供安装服提供安装服务务交交货货周期短周期短生生产产周期短周期短发货发货及及时时Step 33 3确认各业务流程与各职能部门的联系确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体。