组织行为学11051.doc

组织行为学一、为什么要学习“组织行为学”“我们能赢得竞争的唯一途径就是人，这是任何公司都拥有的唯一资产不同之处在于：公司的文化如何，你如何激励你的员工，如何给他们授权和如何教育他们 “我们的唯一的可持续性竞争优势是我们的劳动力质量一）管理、管理者、组织1.管理：通过别人来完成工作2.组织：一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运行，以达到共同的目标或一系列目标3.管理者：在组织中监督别人的活动、作决策、分配资源、指导别人的行为并对达到目标负有责任的人在某些非赢利性组织中，被称为官员）（二）管理的功能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制1.计划：定义组织目标；确定达到这些目标的总体战略；使计划具有全面的层次性以便整合和协调不同活动2.组织：确定有待完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归类；谁向谁报告；在哪一级作决策3.领导：激励下属、指导别人活动、选择最有效的沟通渠道，解决成员之间的冲突4.控制：把实际绩效与目标进行比较，如果有重大偏离，使组织回到正确的轨道上来（三）管理者的角色（明茨伯格的研究）1.人际角色 头面人物：组织的某种象征，履行法律性的和社交性的例行义务领导者：激励和指导下属联络者：与利益相关者保持接触2.信息传递角色 监控者：接受大量信息，作为组织内外信息的神经中枢传播者：把信息传给其他组织成员发言人：向外界发表信息3.决策角色 创业者：从组织和环境中寻找机会发动能带来变革的计划混乱处理者：面临重大、意外混乱时负责采取正确计划资源分配者：做出或批准重大决策谈判：在重要谈判中代表组织（四）管理技能（卡茨的理论）技术技能：运用专门知识和技能 人际技能：与人共事、理解别人、激励别人 概念技能：分析与诊断问题二、什么是组织行为学（一）定义：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识去改善组织的有效性一、个体行为的基础（一）传记特点1.年龄：日历年龄、生理年龄、心理年龄、社会年龄与流动率负相关；与可以避免的缺勤率负相关，与不可以避免的缺勤率正相关；与工作绩效不相关；对专业工作者而言，与满意度正相关，对非专业工作者而言，成U型相关。

2.婚姻：与生产率不相关；与缺勤率和流动率负相关；与责任感正相关3.性别：女性比男性的缺勤率更高4.家庭：出生顺序、同胞数目、异性同胞数目、完整性、结构（二）能力：反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性1.种类：（1）体质能力：力量、灵活性、协调性、平衡性（2）心理能力：智商—算术、语言理解与表达、推理、想象、记忆情商—对生命的体验方式；对欲望满足的排序方式；对挫折的容忍阈；对他人的情绪和需要的敏感度2.能力与工作匹配1.决定因素：（1）遗传：在幼儿中对人类行为和性情的遗传基础进行观察；对刚 出生就分开的同卵双胞胎进行研究；对不同情境和时间中工作满意度的稳定性和一致性进行研究（2）环境：文化背景、早年生活条件、家庭、朋友和社会群体的规范及其他经历（3）情境：不同情境要求一个人的人格表现不同侧面2.人格特质：用以描述个体行为的持久、稳定的特点（1）卡特尔16PF（2）MBTI：内向外向（E或I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T或F）、感知的或判断的（P或J）（3）5维度模型（MBTI）：外倾性、随和性、觉悟性、情绪稳定性、经验的开放性3.主要人格特质对组织行为的影响控制点；马基雅维里主义；自尊；自我监控；冒险性；A型人格与B型人格4.人格与工作匹配：霍兰德的工作—人格适应性理论二、学习 由于经验而发生的相对持久的行为改变（一）学习理论1.经典条件反射理论：无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应）2.操作条件反射理论：强化、正强化、负强化3.社会学习理论：观察、模仿（二）塑造：一项管理工具三、知觉与个人决策 个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程（一）知觉对于组织行为研究的重要性：人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。

这个世界是人们知觉到的世界，这对行为十分重要二）影响知觉的因素：1.知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望2.知觉对象：新奇运动、声音、大小、背景、接近3.情景：时间、环境（三）人知觉1. 归因理论：三度归因理论：一致性、一贯性、区别性基本归因错误：评价他人行为时倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响责任归因：内部的和外部的、稳定的和不稳定的2.人知觉的捷径（1）选择性知觉：任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉的可能性（2）晕轮效应：以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌为基础而形成的一个总体印象（3）对比效应：对一个人的评价常常受到我们最近接触的其他人的印象（4）投射：将自己的特点归于其他人身上的倾向（5）刻板印象：根据某人所在的团体的知觉为基础判断某人（6）性别、年龄、种族、地域、职业（四）个体决策1.最优化决策模型（1）步骤：弄清楚决策需要；确定决策标准；给标准分配权重；开发备选方案；评估备选方案；选择最佳方案假设：理性不存在目标冲突；所有选项已知；偏好明确；偏好稳定；最终选择效果最佳.2.满意解决模型：有限理性、有限的标准，有限的备选方案，以熟悉而习惯的方式考察备选方案；满足于第一个“足够好”的解决办法。

3.隐含偏爱模型：非理性处理复杂且非常规决策的模型即在决策过程的早期隐含选择了一个偏爱方案，尔后的过程主要是决策证明练习，即通过尔后的过程是决策者确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选项4.直觉模型：感性——超感觉？第六感？与生俱来的个性特质？（1）定义：从经验中提取精华的无意识过程并不一定脱离理性分析而独自运作，事实上两者相辅相成（2）何时可能使用直觉决策：不确定性水平很高；几乎没有先例；难以科学地预测变量；事实有限；事实不足以明确指明前进道路；分析性资料用途不大；需要从几个可行方案中选择一个而每一个方案的评价都不错；时间有限四、价值和态度（一）价值 基本的信念 内容属性：某种方式的行为或存在状态的重要性强度属性：重要程度1.价值系统：根据强度排列一个人各种价值2.价值的重要性：态度和动机的基础，影响知觉的判断3.价值系统的源泉：一部分是遗传的，其他部分是受民族文化、父母行为、教师、朋友及类似的环境因素影响4.价值分类:奥尔波特：理论、经济、审美、社会政治、宗教RVS：终极价值和工具价值（二）态度1.定义：关于客观事物、人和事件的评价性陈述2.成分：认知、感情、行为3.来源：PTAM4.重要性：影响（工作）行为5.类型：（1）工作涉入（job involvement）：一个人在心理上对其工作的认同程度（2）组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份（3）工作满意度：（4）决定因素：心理挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环境；融洽的同事关系；人格与工作的匹配（5）态度与一致性：人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性（6）认知失调理论：个体可能感受到两个或更多个态度之间或者他的行为与态度之间的不和谐。

任何不和谐都令人不快个体试图去减少这种不和谐，寻找使不协调达到最少的稳定状态（7）A—B关系的测试A—B关系可能通过考虑中介的权变变量而得到改进：具体态度和具体行为；社会对行为的限制；问题中所涉及的态度的体验（8）自我知觉理论：考察行为是否影响态度结论: 态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具我们擅长于为我们的行为寻找理由，而不擅长于去做有理由应该做的事激励的理论和实践一、激励的概念（一）激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件（二）激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目标行为→目标→需要满足→紧张解除（三）激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动机持久二、激励的理论（一）X理论（实利人）1.天生讨厌工作、尽可能避免2.必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标3.员工逃避责任，尽可能寻求正式指导4.无进取心，安全感第一（二）Y理论（社会人）1.工作可以像休息或游戏一样自然2.如果员工对工作做承诺，能自我引导和自我控制3.能学会负责甚至寻求责任4.具有创造性决策能力（三）需要层次论一种需要基本满足，下一需要成为主导需要；已获得基本满足的需要也不再具有激励作用；如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要；较低的从外部满足，较高从内部满足（五）双因素理论（六）ERG理论1.种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、成长（Growth）2.多种需要可同时并存3.可以跳跃或倒退（七）三重需要理论1.三种重要需要：成就、权力、亲和成就：追求卓越、实现目标、争取成功。

权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解2.高成就需要者所喜欢的工作能提供：个人责任；反馈；适度的冒险3.高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要（九）目标设置理论1.Edwin Locke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以及需作多大努力目标指引行为2.目标必须具体3.目标越困难，绩效水平越高4.获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力5.自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心（十）强化理论1.强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会提高行为被重复的可能性2.理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励理论（十一）公平理论1.相对剥夺与绝对剥夺绝对剥夺：甲 2000元→1500元相对剥夺：甲 2000元→2200元乙 1500元→2000元2.O 产出：工资、职位、荣誉…… Oa/Ia = Ob/Ib公平I 投入：时间、精力、教育程度…… Oa/Ia < Ob/Ib不公平（报酬低）a 比较者本人 Oa/Ia > Ob/Ib不公平（报酬高）b 被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）3.参照者：4.感觉不公平后，有何选择增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法；不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大。

5.分配公平：满意度程序公平：组织承诺、信任上司、流动（十二）期望理论1.个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目标a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司）c：否？得非所欲2.M=V M：激励力量、努力意愿；E：努力后获得结果的期望、概率估计；V：努力后所获得结果的价值（十三）能力和机会：绩效= f（能力x激励x机会）（十四）当代激励理论的整合三、激励理论应用（公司）目标管理；行为矫正；员工参与；；浮动工资；技能工资；灵活福利四、激励理论的应用（管理者）：松下经验（一）让每个人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功；自己在企业中的地位；自己的未来。