组织社会学复习资料(整理).docx

组织社会学复习资料的；对职工信任程度，及职工对带着者的忠诚和带着者是否测验题型： 简答题、案例阐发题、 阐述题、方案设计题、 第四；记下的每项定见都按他的长处，可行性和其他特 有吸引力〕材料阐发题一、 简答题〔32 分〕1、 请说明三种常用的组织决策方法①头脑风暴法点进行讨论；〔2〕任务布局是否明确 (即指下达的工作是常规的、惯第五，群体对各种定见以无记名的方式进行投票，得票 例的、还长短常规的〕 多的就成为全体最终决策〔3〕带着者的职位权力强弱〔即指带着者的职位、权③决策树力与权威、被上级与组织支撑程度 〕规那么：决策树是指使用系统阐发方法，把各种决策方案及呈现B、个人的带着风格是很难改变的因此增强带着有效第一，不许批评别人的定见，在没有讲完所有的定见和 成果的可能性进行分组摆列，然后确定最正确方案的决策 性的方法是帮助带着者认识本身的带着风格，并使之与建议之前，不以任何方式评论它们；过程情境相适应第二，欢迎新思路，思路越宽越好；争取较多的定见，建议越多，越有可能呈现高质量的定见；2、 研究带着模式的几种重要理论为此，菲德勒设计了 LPC 量表这种量表的使用方法是① 领 导 方 式 的 连 续 统 一 体 理 论 〔 坦 南 鲍 姆 让带着者对 “最不喜欢的同事 〞作“正反两面 〞的评价，从第三，寻求建议的归纳和补充，欢迎对别人的原建议作 〔R．Tannenbaum〕和沃伦 ·施密特〔Warren H. Schmidt〕〕 而测量带着者的人格特征与风格。

出改进②列单法程序：带着方式是一个持续变量，从 “专制式 〞的带着方式 菲德勒的带着权变模型说明：到极度民主化的 “放任型 〞带着方式之间存在着多种领导方式某一带着风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的带着绩效第一，发布问题，由各位专家在纸上写下本身对问题的 ②菲德勒的带着权变模型这一理论对怎样补缺与选择带着人员；怎样进行带着者的轮职与调职等都有重要意义看法和解决问题的几种可行方法，不要跟别人筹商；第二，颠末规定的时间〔一般 15 分钟〕，每个与会者开始向大师介绍本身的想法，每次只能颁布一个定见；第三，当个人颁布定见时， 记录员在纸上记下这些定见，●底子不雅观点：A、任何个人的带着风格都只在某种具体的情境中有效， ③达标理论〔埃文斯、豪斯〕影响带着行为效果的情境因素有三个： 达标理论认为有效的带着者通过指明途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为部下清理各项障碍和一直到大师定见颁布完毕为止，不记这个定见是谁提出 〔1〕带着者与被带着者之间的上下级关系〔即带着者 危险，从而使部下的工作更为顺利，又称为路径 —目标 理论◎当任务不明或压力过大时，指导型带着能导致更高的 与支撑。

对劲度 下级成熟度的开展〔1〕底子道理：一是带着方式必需是部下乐于接受的方式，只有能够给 ◎当部下执行布局化任务时，支撑型带着能导致高绩效部下带来利益和满足的方式， 才能使他们乐于接受〔满 和高对劲度不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟第一阶段〔不成熟〕：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿 他们既不胜任工作又不能被信任第二阶段〔初步成熟〕 ：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务他们有积极性，但目前尚缺足够的技能意度〕◎当部下知觉能力强或经验丰富时，指导型带着往往会二是带着方式必需具有鼓励性，鼓励的底子思路是以绩 被视为累赘多余效为依据，以对部下的鼓励来促成就效 〔绩效〕〔2〕四种带着方式◎组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，带着者越应暗示出支撑型行为，降低指导型行为◎当任务布局不清时，成就导向型带着能提上下属的努力程度，易实现高绩效的预期a.指导型带着方式第三阶段〔比较成熟〕 ：这些人有能力，却不愿意干带着者但愿他们做的工作b.支撑型带着方式c.参与型带着方式④情境带着理论〔科曼、赫尔赛和布兰查德〕●依据部下的成熟度，选择正确的带着风格，就会取得带着的成功第四阶段〔成熟〕：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

d.成就导向型带着方式〔3〕权变因素随着部下成熟程度的提高，带着者应相应地改变自己的带着方式有效带着方式的选择方法：a.当部下成熟程度为第一阶段时， 选择命令型带着方式b.当部下成熟程度为第二阶段时， 选择说服型带着方式c.当部下成熟程度为第三阶段时， 选择参与型带着方式d.当部下成熟程度为第四阶段时， 选择授权型带着方式a.部下的个性特点：控制点、经验、知觉能力b.环境：任务布局、正式权力系统、工作群体〔4〕结论带着风格类型◎告知〔高任务 — 低关系〕：带着告诉部下干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为◎推销〔高任务 — 高关系〕：带着者同时提供指导性行为与支撑性行为当带着者弥补了员工或工作环境方面的缺乏时，那么会对员工的绩效和对劲度起到积极的影响当环境布局与带着者行为比较重复多余或带着者行为与部下特点不一致时，效果均不佳〔5〕途径 —目标理论典型◎参与〔低任务 —高关系〕：带着者与部下共同决策， 3、 与研究决策有关的几个理论带着者的主要角色是提供便当条件与沟通 ① 完全理性决策论〔边沁、泰勒〕◎授权〔低任务 — 低关系〕：带着者提供极少的指导 决策前能全盘考虑一切步履，以及这些步履所发生的 影响；决策者按照 自身的价值标准，选择最大价值的行 识的支配，许多决策行为往往暗示出不自觉、不理性的动为对策 情欲，暗示为决策者在措置问题时常常感情用事，从而 ④有充分的组织支撑，合作方式是最有效的解决方式。

② 持续有限比较决策论 —— 对劲决策〔西蒙 〕 作出不明智的安排互利互惠的时候7、目标打点的底子特点遇到对劲的即遏制搜索；此后执行，执行同时作为下4、 权力与权威的区别①重视人的因素一个决策的依据而存在；按照 执行继续决策③ 理性、组织决策论〔马奇 〕①权威的着眼点在于对象；权力的着眼点在于作用者②权威成立在对象的心态上；权力成立在职位上③权威成立在认同上；权力成立在强制上④权威关系较为不变；权力关系容易带来冲突5、 回避在解决问题长短常重要，请说明适用情景目标打点是一种参与的、民主的、自我控制的打点制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的打点制度在这一制度下， 上级与下级的关系是平等、 尊重、依赖、支撑，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的目标打点是员工参与打点的一种形式，由通过组织分工，每个决策者可以明确本身的工作，了解较多的步履方案和步履成果；组织提供个人以必然的引导，使决策有明确的标的目的；组织运用权力和沟通的方法，使决策者便于选择有利的步履方案，进而增加决策的理性① 发生冲突的事情微缺乏道，或者是还有更紧迫、 上下级共同商定，依次确定各种目标更重要的问题需要解决；②成立目标锁链与目标体系。

④ 现实渐进决策论〔林德布洛姆 〕② 当你认识到不成能满足你的要求和愿望时③ 当收集信息比立刻决策更为重要时④ 当发现不是解决问题的最正确时机⑤ 其他人可以更有效的解决冲突目标打点通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标从组织目标到经营单位目标，再到局部目标，最后到个人目标在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称这些目标标的目的一致，环环相扣，彼此配合，形他的理论的基点不是人的理性，而是人所面临的现实，并对现实所作渐进的改变；决策者不成能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决策的时间、费用又有限，故决策者只能采用应付场所排场的方法，在 “有偏 6、 合作在解决问题长短常重要，请说明适用情景袒的彼此调整中 〞作出决策； 积小变为大变；给人以调 ①情境允许花费时间探讨解决方案，而合作方式所需要 成协调统一的目标体系只有每个人员完成了本身的分适空间⑤ 非理性决策论〔弗洛伊德 〕的彼此依赖性能证明这种消耗是有意义的目标，整个企业的总目标才有完成的但愿②双方有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地③以自我打点为中心：目标打点的底子精神是以自我管理为中心。

目标的实施，由目标责任者自我进行，通过该理论的基点既不是人的理性 ,也不是人所面临的现 彼此影响，而无需顾虑他们之间不服等的关系实,而是人的情欲 认为人的行为在很大程度上受潜意 ③从长远来看，双方有通过双赢的可能来解决争议并能 自身监督与衡量，不竭修正本身的行为，以达到目标的 实现运行过程中被其他的目标替代，其成果反而是鼓励 “计 合部件间缝隙，成果使燃料油从部件连接处缝隙渗出，④强调自我评价：目标打点强调自我对工作中的成就、 划外生育 〞，与本来的目标背道而驰这说明组织目标 导致燃料爆炸 在挑战者号航天飞机出事后的查询拜访过程缺乏、错误进行对照总结，经常自检自查，不竭提高效 的表述往往是十分理性的，但是组织实际运行过程常常 中，总统查询拜访委员会发现了美国宇航总署组织中一系列益与这些理性目标背道而驰组织决策的实施人员有着自 的问题可以说，这一变乱的原因主要不是技术上的掉己的利益、长短不雅观点，它们在组织决策的执行过程中可 误，而是组织上的掉败⑤重视成果目标打点以制定目标为起点，以目标完成情况的考 能会把本身的意志、解释强加于组织决策之上大师可能会说，美国的宇航总署作为协调制造卫核为终结。

工作成果是评定目标完成程度的标准，也是因此，在执行过程中，经常有 “目标替代 〞这种情况 星、航天飞机的机构必定是组织布局严密精细、协调有人事查核和奖评的依据，成为评价打点工作绩效的独一 的发生，也就是组织决策的起始目标在执行过程中被其 序的一个严密设计的组织怎么会导致如此重大的变乱标识表记标帜至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并 他的目标，尤其是决策执行者本身的目标替代 呢？在航天飞机 “挑战号 〞发射前的决策会议上， 制造 O不过多干预所以，在目标打点制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强组织的运行可以说是一个政治过程，组织运行是一 型橡胶圈的公司代表一位工程师提出， 发射前夜的温度个双方或多方 “策略互动 〞的博弈过程在这个过程中， 低于规定的温度，要求推迟发射8、评估组织目标优劣的几个指标即便采纳 “合作可能有利于双方利益的最大化，但是，这时美国宇航总署的一位打点者公然对这位工程①问题针对性 ②目标可能性 ③目标未来性④目标协调性 ⑤目标伦理性 ⑥目标明确性二、 案例阐发题〔 12 分〕在信息不对 称或其他条件下，双方有可能选择并非最正确 师说 “put on your management hat〞.他认为在过去发射的做法，导致两败俱伤的成果。

著名的囚徒困境就是这 时也发生过类似漏油的问题，与温度无关；过去发射时样的例子其实组织决策的过程不单单是一个协调的过 也发生过气温低于规定的情况，但没有导致任何变乱1、在一个农村，一个农民家庭因为 “方案外 〞怀孕，被 程，而且是一个更为复杂微妙的彼此冲突、彼此妥协、村干部罚款 4000 元后来这个家庭因为不测变乱中止 讨价还价的政治过程这种政治过程在很大程度上说， 有颠末“组织〞而得以消除和改进。