罗宾斯《管理学》第九章笔记：计划的工具和技术.doc

第九章：计划的工具和技术学习目的1. 描述环境扫描技术2. 对比定量预测与定性预测3. 解释预算如此普及的原因4. 列出两种预算方法5. 区分甘特图与负荷图6. 确定应用PERT网络的步骤7. 说明决定产品盈亏平衡点的因素8. 说明应用线性规划的条件9. 讨论模拟怎样作为计划的工具10. 列出有效的时间管理的五个步骤第一节 评价环境的技术一． 环境扫描1. 环境扫描【environmental scanning】对大量信息进行扫描以发现正在出现的趋势和形成方案2. 竞争者情报【competitor intelligence】 环境扫描活动增长最快的领域之一，试图识别谁是竞争者，他们在干什么，他们的活动将会对本组织产生什么影响一位竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略需要的95%的有关竞争者的信息，都可以从公开出版物中得到3. 设想方案【scenario】认为未来可能是什么样的一种连贯的思考并非所有的信息都重要，因此通常需要将信息的焦点限制在3-4个最重要的问题上，并就每一个问题发展出一套设想方案，以减少未来的不确定性二． 预测1. 预测的类型1） 收入预测【revenue forecasting】预计未来的收入2） 技术预测【technological forecasting】预计技术的变革以及新技术商业化应用的可能时间2. 预测技术1） 定量预测【quantitative forecasting】将一种数学规划应用于历史数据序列，以预计未来的结果。

当管理当局收集到足够的可靠的数据时，是可取的① 时间序列分析：用数学方程拟合趋势曲线，并依据方程预测未来② 回归模型：根据已知的或假设的变量预测某个变量③ 计量经济学模型：采用一组回归方程模拟经济的某些环节④ 经济指标：利用一个或多个经济指标预测经济的未来状态⑤ 替代效应模型：利用数学公式预测什么时候和在什么情况下一种新产品或新技术将怎样取代现有的产品和技术2） 定性预测【qualitative forecasting】利用判断和有知识的人的意见预测未来的结果一般用于当缺乏或难以获得精确数据的场合① 专家组意见：对专家的意见进行综合和平均化② 销售人员的估计：综合各个领域销售人员对顾客的预期购买量得估计③ 顾客评价：综合顾客对预期购买量得估计3. 预测效果1） 预测效果的精确度取决于环境的稳定性在预测非季节性转折点（如经济的衰退，不寻常的事件，不连续的变化，竞争者的活动等）方面，预测结果相对来说不那么使人信服2） 改进预测效果的建议① 采用简单的预测技术，复杂的技术容易将随机的数据当做有意义的信息② 将每种预测结果与无变化的预测结果相比较，后者在大约半数的情况下都是准确的③ 不要只依赖一种更预测方法，特别是在进行长期的预测时，应采用几种方法进行预测，在对预测结果求平均④ 不要假定你能够准确地辨认出趋势的转折点，一般重要的转折点绝大多数都是随机事件⑤ 随着预测期限的延长，预测的精确度也随之下降，适当地缩短预测期限可以提高预测的精确性三． 面向TQM的基准化1. 基准化【benchmarking】在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越绩效的最佳实践。

基准化的基本思想是，管理当局能够通过分析各个领域领先者的办法，然后模仿他们的做法来改善自己的质量2. 基准化过程的四个步骤：1） 成立一个基准化计划团队，团队的任务最初是确定什么应当基准化，确认竞争对手以及决定收集信息的方法2） 团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据3） 通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距4） 制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准第二节 预算预算【 budget】将资源分配给具体活动的数字性计划一． 预算的类型1. 收入预算【revenue budget】计划未来销售额的预算2. 费用预算【expense budget】列出单位将进行的主要活动并给每种活动分配一定数量金额的预算3. 现金预算【 cash budget】一种预测组织将有多少库存现金和需要多少现金满足支出需要的预算4. 利润预算【profit budget】用于组织中分立的单位的一种预算，它将收入与费用预算结合在一起，以确定该单位的利润贡献5. 资本支出预算【capital expenditure budget】一种预测在财产、建筑物和主要设备方面投资的预算6. 固定预算【fixed budget】假设销售或生产水平固定情况下的预算7. 可变预算【variable budget】一种考虑随产量变化的成本的预算二． 预算的方法1. 增量预算【incremental budget】预算基金在部门间的分配是参照上一期的方案进行的。

1） 两个特征：① 基金被非配给部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将基金分配给适当的活动② 是参照上一期的方案进行的2） 问题：① 在具有多重目标的单位缺乏有效的针对性② 容易掩盖低效率和浪费2. 零基预算【zero-base budgeting ZBB】一种从头开始编制预算的系统，不管以前的项目进展到什么程度和拨款数量1） 特点：① 零基预算不受前一年度预算水平的影响② 把证明他的单位为什么得到预算的责任加在管理者头上③ 对组织的所有活动进行再评价，看看那些拨款应该取消，那些拨款应当减少，那些应当维持和那些应当增加2） 过程① 将每一个独立的部门活动作为一个决策包（是一个识别和描述特定活动的文件它包括对活动目的的陈述，活动的费用，人员需求，绩效衡量标准，备择的行动方案，以及对直接效益和间接效益的评价）② 按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序③ 按照优先次序将预算资源分配给各个决策包3） 缺陷① 增加了文书工作② 要花大量的时间进行准备③ 管理者趋向于夸大他认为重要的活动的效益④ 最终效果并不比增量预算有明显的不同4） 零基预算可能对规模较小的公共组织、工商业中的职能部门或衰退中的组织更有效。

第三节 作业计划工具一． 进度计划1. 甘特图2. 负荷图【load chart】修改的甘特图，用于改善计划的工作能力3. 计划评审技术【Program Evaluation and Review Technique PERT】一种安排包括多种活动的复杂项目的进度计划方法，这些活动之间往往存在依赖关系1） 网络计划技术是运用网络图的形式进行计划管理的科学方法它的基本原理是：利用网络图把计划中包含的各项任务及其顺序以及所需时间表示出来，找出网络中的关键线路，即完成整个计划所需的最长时间，然后利用工序和时间的可调整性，优化、缩短关键线路，从而降低整个计划完成的时间2） 四个术语①事件：节点，代表主要活动的完成②活动：代表时间进展，需花费时间和 耗费资源③松弛时间：单个活动在不影响整体的前提下可能推迟的最大时间④关键路线：占用时间最长的一系列相互衔接的事件，关键路线上的松弛时间为零3） 开发PERT网络步骤①识别完成项目的每一项必须从事的活动②决定时间完成的顺序③描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动与其他活动的关系④计算完成每项活动的时间估计⑤利用网络图，决定每项活动和整个项目开始和结束日期的进度计划。

4）二． 盈亏平衡分析1. 盈亏平衡分析【 break-even analysis】一种识别全部收入刚好补偿全部成本的平衡点技术2.3.三． 线性规划1. 线性规划【linear programming】一种解决资源分配问题的数学方法2. 线性规划的条件：有限的资源、最优化的产出、存在多种可供选择的组合，变量之间存性关系3.四． 排队论排队论【queuing theory】一种权衡维持等候线成本和增设服务台（员）以缩短等候线的成本的方法五． 概率论概率论【probability theory】利用统计学分析过去的可预言模式以及减少未来计划的风险六． 边际分析边际分析【marginal analysis】一种评价决策中的成本或收入增量效果的计划技术七． 模拟模拟【simulation】一种实际现象的描述模型，包括一个或多个可调节的变量，从而可评价这些变量的影响第四节 时间管理：个人计划的指南一． 作为一种稀缺资源的时间二． 专注于可支配的时间1. 被动时间【response time】对其他人初次提出的问题、要求或需要作出发应的不可控的时间2. 可支配时间【discretionary time】 管理者可控的那部分时间3. 绝大多数管理者特别是中低层管理者，可支配时间占他们工作时间的比重很小。

而且，可支配的时间趋向于是一些零碎的时间因此，管理者的挑战是，知道什么时间是可支配的，然后对活动进行适当的组织，以便将零散的可支配时间累积成大块的时间，从而使其得到更有效的利用三． 你怎么利用时间1. 用工作簿或日记连续记录每天的活动，然后对他们收集的数据进行评估，一判断自己利用时间的有效程度2. 活动的重要性和紧急性分析每种活动的等级重要性：a.非常重要：必须做b.重要：应当做c.不太重要：可能有用，但不是非做不可d.没有任何效果紧急性：a.非常紧急：必须马上做b.紧急：应当赶紧做c.不紧急：推迟一段时间做也行d.时间不作为考虑的因素四． 有效的时间管理的五个步骤1. 列出你的目标2. 按照重要性排出目标的次序3. 列出实现你的目标所必须进行的活动4. 对于每一个目标，给实现你的目标所必须进行的活动分派优先级5. 按照你分派的优先级安排活动的日程五． 一些值得注意的要点1. 遵循10/90法则大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的能有效地利用时间的管理者，总是确保最关键的10%的活动的具有最高的优先级2. 了解你的生产率周期每个人都有日生产率周期，有些人在早上工作效率最高，有些人则在下午或晚上工作效率最高。

应当在生产率最高的时候处理最重要的事情3. 记住帕金森定律 帕金森定律指出，工作会自动膨胀占满所有可用的时间如果你给一项活动安排了充裕的时间，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间4. 把不太重要的事情集中起来办5. 避免将整块时间拆散6. 当心糟糕的会议所浪费的时间1） 会议一开始就宣布会议的时间2） 贴出一份会议日程3） 站着开会 。