企业绩效考核管理制度7187.pdf

xxx（深圳）有限公司 考核管理制度 目录 1 目 录 第一章 总则 .................................................................................................... 1 第二章 考核组织管理 .................................................................................... 3 第三章 考核方法 ............................................................................................ 5 第四章 月度考核 .......................................................................................... 12 第五章 年度考核 .......................................................................................... 26 第六章 申诉与处理 ...................................................................................... 37 第七章 附则 .................................................................................................. 40 附件一：员工态度考核指标评定表 .......................................................... 41 附件二：周边绩效考核指标评定表 .......................................................... 42 附件三：管理绩效考核指标评定表 .......................................................... 43 附件四：员工能力考核指标评定表 .......................................................... 44  1 第一章 总则 第一条 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。

第二条 适用对象 本制度适用于公司行政中心、财务中心、营销中心、技术中心的全体员工以及印刷制造中心和纸品制造中心经理及以上人员、印刷品质部 QA 组和纸品品质部全体员工 第三条 考核目的 （一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （二） 建立良好的企业价值评价体系， 努力实现 “科学评估价值， 合理分配价值” ，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； （四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作， 增进团队合作精神 第四条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向 （一）稳定原则：公司在确定了 KPI和 GS 指标库后，在一年十二个月度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定 （二）公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

（三）客观原则：要做到“用事实说话” ，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差 （四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时 2 在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利 （五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向 （六）过程原则：计划财务部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据 （七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉当部门或岗位的 KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前 5 天之内提起申诉 （八）激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得 （九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作 （十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

第五条 考核结果用途 （一）职务升降； （二）薪酬分配； （三）工资等级升降； （四）岗位调整变动； （五）员工培训  3 第二章 考核组织管理 第六条 考核组织机构及职责划分 （一）薪酬与考核领导小组构成及职责 薪酬与考核领导小组由公司总经理（常务副总经理） 、各中心总监组成，主要职责如下： 1 、根据公司发展战略，制定和修正公司薪酬与考核政策； 2 、确定和审核绩效管理体系和指标体系的调整； 3 、着重策略性议题与内部营运绩效的连接； 4 、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持； 5 、中层管理人员（经理、副经理、主任层）考核等级的综合评定； 6 、最终考核结果的审批； 7 、对绩效考核工作定期进行评估； 8 、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决 （二）人力资源部 人力资源部是公司任务绩效考核工作的具体组织机构和执行机构，主要职能： 1 、制订员工考核管理办法，完善公司的考核管理制度和薪酬制度； 2 、负责根据公司的工作计划与各部门的关键绩效指标体系，组织将各部门的关键绩效指标在部门内细化到岗位； 3 、收集与考核指标相关的资料信息，向薪酬与考核领导小组提交； 4 、计算各部门关键业绩指标考核得分； 5 、组织并监督各部门的绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程； 6 、负责收集、整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平； 7 、协调、处理考核申诉的具体工作； 8 、在考核周期内全程跟踪公司内各岗位工作目标值的商定、变更和管理； 9 、定期对公司内部的绩效考核体系提出必要的调整建议，以能够反映企业整体 4 发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度； 10、负责考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，提交薪酬与考核领导小组，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议； 11、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

（三）计划财务部 计划财务部承担工资薪酬发放、考核信息数据提供等工作，主要职能： 1 、负责下达公司的总体工作计划，组织各部门依据公司的总体计划制定本部门工作计划； 2 、每年考评周期开始时，将各部门的工作计划提交薪酬与考核领导小组，由薪酬与考核领导小组根据总体计划和各部门计划确定各部门的关键业绩指标； 3 、向薪酬与考核领导小组反馈工作计划执行情况，为确定公司高层的关键业绩考核得分和各部门的年度关键业绩考核得分提供信息基础； 4 、根据人力资源部门评定的绩效考核结果和公司薪酬与考核领导小组评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金 （四）各中心、部门负责人 1 、负责本中心、部门考核工作的整体组织实施及监督管理； 2 、负责追踪、收集下属各岗位绩效指标数据； 3 、负责帮助下属员工制定工作计划、考核指标； 4 、负责评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案； 5 、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并其达成绩效； 6 、负责协调处理本部门员工的考核申诉  5 第三章 考核方法 第七条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核根据公司经营管理的特点，考核周期设置如下： （一）高管人员（总经理、常务副总、各中心总监）每年度实施考核一次； （二）其他所有员工每月度实施一次。

第八条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度 第九条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，总体从以下三个方面进行考核： 1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现，包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分具体参见《xxx（深圳）有限公司绩效考核指标库》 2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进 （指标定义详见附件二） 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性指标定义详见附件一） （三）能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。

能力维度考核分为素质能力和知识能力主要包括以下几类： （指标定义详见附件四）  6 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识能力 第十条 关键业绩指标（KPI） （一）KPI 制定的要求 1、制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 2、KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI 要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系 3、在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门 KPI 值对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人 4、KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批 5、KPI 在制订过程中，为便于过程监控和月度业绩评价，部分KPI 应在形成同时制订月度分解曲线 （二）各级 KPI 制订过程 目前伟诚公司的 KPI 主要分为公司级（由总经理/常务副总和中心总监承担） 、部门级（由部门经理承担）和岗位级（岗位人员承担）三个层级，每年公司从《xxx（深圳） 有限公司绩效考核指标库》中根据需要抽取考核指标，形成独立的年度考评体系，自上而下推动实施。

具体说明，各层级的 KPI 制订过程如下： 1、公司级 KPI：每年度，由公司薪酬与考核领导小组根据公司的总体发展战略需要，为高层管理人员抽取相匹配的考核指标，作为公司确定从上至下考核体系的基准点 2、部门级 KPI：根据公司级 KPI 指标，公司薪酬与考核领导小组结合总体战略与各个部门的实际情况，以《xxx（深圳）有限公司绩效考核指标库》为基础确定部门级 KPI 考核指标，确定中层管理人员的 KPI 考核指标， 各中心总监及时与被考核部 7 门和被考核人进行沟通以达成一致需要注意的是，部门级KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI 3、岗位 KPI：公司薪酬与考核领导小组确定了各部门的KPI 考核指标后，下发人力资源部在整体人力资源工作的指导下，由人力资源部组织，各部门根据部门KPI、部门内岗位的工作特征进一步分解，确定岗位的KPI同样，岗位 KPI 来源于部门 KPI，最终来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在岗位的具体体现和实施，但并非每个岗位都有 KPI （三）KPI 分解过程的注意事项 1、对 KPI 的作用要作宏观了解，要特别清楚 KPI 的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。

2、弄清楚每个 KPI 与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度 3、弄清楚 KPI 实现的三个关键环节：KPI 的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI 的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI 的输出（形态、评价标准等）是什么 4、在分解 KPI 时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意任何一种做法都将导致KPI 的分解不能完全到位 5、部门负责人是部门承担 KPI 的第一责任人，在分解 KPI 时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作” 、 “靠领导指示” 、 “领导怎么说就怎么办”的思想 6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通KPI 的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI 的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟通没有良好的沟通根本不可能把KPI 分解好 7、分解 KPI 时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现 KPI 的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现 KPI 的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏 （四）KPI 评价标准 1、KPI 评价标准是指可对 KPI 的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

2、KPI 的主要评价标准是时间（效率） 、数量、质量、成本  8 第十一条 工作目标设定（GS） （一）工作目标完成效果评价，是由考核人与被考核人共同商议确定被考核人在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由考核人根据所设定的目标打分的方式是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 （二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现 （三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程 第十二条 任务绩效指标的建立 （一）部门任务绩效指标的建立 1、每年会计年度结束前，计划财务部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标，经公司总经理（常务副总经理）审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标 2、每月开始后 3 天内，各部门负责人根据 KPI 指标库和部门年度的 GS 指标建立本部门月度的 KPI 指标和 GS 指标，经中心总监审核同意后，报总经理（常务副总经理）批准。

3、部门任务绩效指标经总经理（常务副总经理）审批同意后，在总经理办公会上予以发布 （二）岗位任务绩效指标的建立 1、考核期初 5 天内直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划 2、将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施 3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效 （三）选择 KPI 的注意事项与原则 1、确定 KPI 应以职位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作  9 2、在能够反映被考评人的所有评价指标中， 选择 3-6 个最重要的、最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标 3、选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容 第十三条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度 第十四条 建立考核台帐 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理 第十五条 指标评分 定量指标按照指标的计分规则直接算出得分 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1 表 3-1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120 - 101 100 - 90 89 – 70 69 - 0 第十六条 综合评定个人等级 （一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分 （二）根据个人综合得分情况与各个等级的比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级员工个人综合评定结果共分 7 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但 10 有所欠缺。

C ：基本合格——基本符合岗位常规要求，基本达成工作目标，但在主要方面有明显不足或失误 D：难以胜任——不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需立即调岗或辞退 （三）比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序以中心为单位，各中心总监与部门经理共同讨论，根据各个等级的比例限制确定中心各岗位员工对应的等级，具体比例限制见表 3-2 表 3-2 个人业绩考核结果比例限制表 等级 A A- B+ B B- C D 人数比例 ≤10% ≤20% ≤40% - - - 通常考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为 C ， 小于 60 分等级评定为 D对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的中心总监审核后，统一送人力资源部，报总经理（常务副总经理）审批 第十七条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系 表 3-3 综合评定个人等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 第十八条 部门考核得分与等级评定 部门考核不单独设立指标进行每个部门的部门负责人的月度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的月度考核得分，十二个月度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。

根据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照表 3-2 的比例限制确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条） 部门评定等级与考核系数对应关系见表 3-4 每次考核完成，都根据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照既定的比例限制（表 3-2）确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条） 部门评定等级与考核系数对应关系见表 3-4 表 3-4 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D  11 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第十九条 员工的自我评价按月度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考评的依据，不计入个人的业绩考评结果 第二十条 人力资源部对考评结果进行整理归类、统计和汇总，并根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金 第二十一条 考核管理的时间要求 （一）月度考核要求在下一月度开始后的 15 个工作日内结束； （二）年度考核要求在下一年度开始后的 20 个工作日内结束 第二十二条 绩效记录 员工、直接上级和部门应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料） ，各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录表等。

为保证绩效记录的有效性， 绩效记录原则上不允许涂改； 若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认 绩效记录的保存期限为三年对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份 人力资源部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则上一年至少一次同时，人力资源部还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情况，一年至少两次以上检查结果将在公司适当的范围内进行通报  12 第四章 月度考核 第二十三条 月度考核对象为中层管理人员（经理、副经理、主任） 、业务人员（技术中心、营销中心） 、职能部门人员（行政中心、财务中心）和制造中心经理级以上人员（印刷中心、纸品中心）的所有员工 第二十四条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同 （一）中层管理人员 表 4-1 中层管理人员月度考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 备注 绩效 月度任务绩效 直接上级 80% 周边绩效 相关部门正职、副职、主任 20% 管理绩效 作为一项长期指标，在年度考核时进行 态度 态度维度在中层管理以上都不予考核 能力 作为一项长期指标，在年度考核时进行 （二）业务、职能部门员工 表 4-2 业务、职能部门员工月度考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 直接上级 20% 能力 作为一项长期指标，在年度考核时进行 第二十五条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：薪酬与考核领导小组在月度初启动考核工作。

上月度的考核评定和下月度工作计划（表 4-3）确定一起启动 （二）确定任务绩效目标 1、在月度初 5 个工作日内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就月度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共 13 同讨论填写《考核评分表》 （表 4-6）中任务绩效部分，经中心总监审核后，报总经理审批审批后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据 2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题 3 、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写相应的《考核评分表》 ，经中心总监审核、总经理审批后方可生效重大调整是指以下情况： （1 ）权重大于 20%的工作任务取消或新增； （2 ）现有任务权重变化（增减）超过20% （三）收集资料，考核任务绩效 1 、月度结束后，下月度 4日内，KPI考核数据的相关提供部门负责向考核人提供考核所需数据 2、下月度 3 日内，被考核人应对照《职位说明书》和期初制订的任务绩效目标，提供月度工作报告和进行自我评价（表 4-4） ，并提交给直接上级。

3、下月度 4 日到 6 日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，根据各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写《考核评分表》中评分部分 （四）考核周边绩效或态度 1、态度考核：下月度 4 日－6 日，直接上级对被考核人的态度提出评价意见，填写《员工月度考核评分表》中态度绩效部分 2、周边绩效考核：下月度 6 日内，人力资源部组织相关同级考核人对各部门中层正职提出评价意见，填写《中层管理人员周边绩效考核评分表》 （五）统计汇总考核结果 下月度 7 日，绩效考核人将考核结果提交人力资源部，人力资源部负责整理归类及统计，并汇总考核结果 （六）审批考核结果 下月度 8 日，人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果中层管理人员的考核结果由公司总经理（常务副总经理）质询、审批，一般员工的考核结果由主管中心总监质询、总经理（常务副总）审批如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商  14 （七）考核结果反馈 人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管中心总监， 由直接上级与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。

直接上级需填写《绩效面谈记录》 （见表 4-11） ，并提交到人力资源部 对于绩效考核成绩为 D 的员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现，见表 4-12 （八）考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作 中层管理人员任务绩效考核评分表设计见表 4-5，中层管理人员的周边绩效考核评分表设计见表 4-7，中层管理人员的月度考核综合统计表设计见表 4-10 部门一般人员的月度考核评分表设计见表 4-6 在考评期间如果有法定的休息日， 考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部进行调整 第二十六条 部门月度考核 部门考核不单独设立指标进行部门经理业绩指标即为部门的业绩指标，部门经理的月度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）即为该部门月度考核得分 第二十七条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果考核结果对于薪酬的具体影响见《xxx（深圳）有限公司薪酬管理制度》  15 图 4-1 月度考核流程图 是 在月度初五个工作日内，直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，填写《考核评分表》 ，并报上一级主管领导审批。

每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 下月度 4 日内，考核人收集考核所需数据，被考核人提交月度工作报告和进行自我评价 下月度 4 到 6 日内，直接上级对下级进行任务绩效考核（对一般员工同时进行态度绩效考评） 下月度 6 日内，人力资源部组织对各部门中层正职进行周边绩效考核 人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈 下月度 8 日，人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果 员工是否接受 考核申诉流程 月度考核结束，人力资源部对考核资料备案 否 期初启动月度考核 下月度 7 日，人力资源部对考核结果进行整理归类和统计汇总  16 表 4-3 员工月度工作计划表 期间： 年 月至 年 月 员工 所在部门 岗位 上级 序号 工作内容 所需资源 备注 1 2 3 4 5 序号 考核指标 目标值 备注 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 计划期初 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日  17 表 4-4 员工月度工作完成情况与自我评价表 期间： 年 月至 年 月 员工 所在部门 岗位 上级 序号 对应考核指标 目标值 实际完成情况 欠缺 改进所需帮助 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 考核期末 被考核人签字： 年 月 日  18 表 4-5 管理人员任务绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 所在部门 岗位 序号 KPI 和 GS 权重ai% 考核目标 实际完成 考核得分（百分制）A1 加权得分 Ci=Ai ai% 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 加权总分 C=∑( Ai ai% ) 考核期末 考核人签字： 年 月 日 被考核人签字： 年 月 日  19 表 4-6 员工月度考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 所在部门 岗位 考核维度 序号 KPI 和 GS 权重 考核目标 实际完成 考核得分（百分制） 加权得分 任 务 绩 效 80% 1 KPI-1 a1% A1 a1% 2 KPI-2 a2% A2 a2% 3 KPI-3 a3% A3 a3% 4 KPI-4 a4% A4 a4% 5 KPI-5 a5% A5 a5% 6 GS-1 a6% A6 a6% 7 GS-2 a7% A7 a7% 8 GS-3 a8% A8 a8% 态 度 绩 效 20% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 加权总分 C= A1 a1%+…+ A8 a8%+B15% +…+ B45% 考核期末 考核人签字： 年 月 日 被考核人签字： 年 月 日 伟诚实业（深圳）有限公司考核管理制度 20 表 4-7 中层管理人员周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 考核人姓名 所在部门 岗位 周 边 绩 效 序号 考核指标 权重 被考核人得分（百分制） 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 部门六： 部门七： 部门八： 部门九： 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 加权得分 备注 1 、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2 、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人，各部门考核关系见《中层正职周边考核交叉表》 。

 21 表 4-8 中层管理人员周边绩效考核统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 日至 年 月 考核部门 被考核部门 计划财务部 物控部 信息管理部 人力资源部 行政办公室 产品开发部 工艺工程部 跟单组 印刷制造部 印刷品质部 纸品制造部 纸品品质部 平 均 分 计划财务部 － 物控部 － 信息管理部 － 人力资源部 － 行政办公室 － 产品开发部 － 工艺工程部 － 跟单组 － 印刷制造部 － 印刷品质部 － 纸品制造部 － 纸品品质部 －  22 表 4-9 中层管理人员周边考核交叉表 考核部门 被考核部门 计划财务部 物控部 信息管理部 人力资源部 行政办公室 产品开发部 工艺工程部 跟单组 印刷制造部 印刷品质部 纸品制造部 纸品品质部 计划财务部 － 物控部 － 信息管理部 － 人力资源部 － 行政办公室 － 产品开发部 － 工艺工程部 － 跟单组 － 印刷制造部 － 印刷品质部 － 纸品制造部 － 纸品品质部 － 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系  23 表 4-10 中层管理人员月度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 任务绩效考核分数（1） 周边绩效考核分数（2） 月度考核加权得分(3)=(1)80%+(2)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说明： “任务绩效考核分数”来源于表 4-5； “周边绩效考核分数”来源于表 4-8。

 24 表 4-11 绩效面谈记录表 部 门 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议：  25 表 4-12 绩效改进计划 部 门 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 改进措施/计划实施记录： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末签字：被考核人 直接上级 薪酬与考核管理员  26 第五章 年度考核 第二十八条 年度考核范围 年度考核对象为副总级高管人员、中层管理人员和业务、职能部门所有员工。

对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经薪酬与考核领导小组批准可以不参加年度考核，考核结果视为中 第二十九条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同 （一）中心总监级高管人员 表 5-1 中心总监级高管人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 能力 直接上级 20% （二）中层管理人员 表 5-2 中层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 月度考核得分的平均值 70% 管理绩效 直接上级 10% 能力 直接上级 20% （三）业务、职能部门员工 表 5-3 业务、职能部门员工年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 月度考核得分的平均值 70% 能力 直接上级 30% 第三十条 个人年度考核流程 （一）年度绩效考核的启动：每年年底，薪酬与考核领导小组下达通知，要求各部门在本年度结束前 5 个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考评方案  27 （二）收集资料，考核任务绩效 1、 1 月 2 日到 1 月 4 日， KPI 考核数据提供方负责向考核人提供十二月份和年度考核所需数据。

2、1 月 3 日内，被考核人应对照《职位说明书》和期初制订的任务绩效目标，提供十二月份工作报告和进行自我评价，并提交给直接上级 3、1 月 4 日到 1 月 6 日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，负责根据各项考核指标计分方法确定被考核人十二月份各项指标考核得分，填写《考核评分表》中评分部分 （三）进行周边绩效、管理绩效、态度、能力绩效考评 1、能力考评：1 月 7 日到 1 月 10 日，绩效考核人就被考核人本年度工作能力提出评价意见，对中高层管理人员的能力考评填写《中高层管理人员能力考核评分表》 （表5-5） ，对员工的能力考评填写《员工能力考核评分表》 （表 5-6） 2、对中层管理人员的周边绩效考评：1 月 7 日到 1 月 10 日，人力资源部组织相关同级考核人对各部门中层管理人员十二月份的周边绩效提出评价意见，填写《中层管理人员周边绩效考核评分表》 （表 4-7） 3、对中层管理人员的管理绩效考评：1 月 7 日到 1 月 10 日，绩效考核人就被考核人本年度的管理绩效提出评价意见， 填写 《中层管理人员管理绩效考核评分表》（表 5-4） 4、对员工的工作态度考评：1 月 4 日到 1 月 6 日，绩效考核人就被考核人十二月份的工作态度提出评价意见，填写《员工月度考核评分表》中态度绩效部分。

（四）统计汇总，并计算年度工作业绩考核成绩 1、1 月 11 日，主管中心总监负责将下属部门管理人员的绩效考核结果提交人力资源部，各部门负责人将本部门员工的绩效考核结果提交人力资源部 2、1 月 12 日－14 日，人力资源部负责整理归类及统计，通过计算本年度十二个月度业绩考核成绩平均值得到该员工年度工作业绩考核成绩，并对考核结果进行汇总 （五）审批考核结果 1 月 15－16 日，人力资源部负责将各级人员的考核结果报薪酬与考核领导小组质询、 审批， 确定最终考核结果 中层管理人员的考核结果由公司总经理 （常务副总经理）质询、审批，一般员工的考核结果由主管中心总监质询、审批如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商  28 （六）考核结果反馈 人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管中心总监，由直接上级与员工进行绩效面谈 （1 月 20 日以前） ，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施直接上级需填写《绩效面谈记录》 （见表 4-11） ，并提交到人力资源部 （七）考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作 （八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

中心总监级高管人员年度任务绩效考核评分表设计见表 4-5，能力考核评分表设计见表 5-5，年度考核综合统计表设计见表 5-7 中层管理人员管理绩效考核评分表设计见表 5-4，能力考核评分表设计见表 5-5，中层管理人员年度考核综合统计表设计见表 5-8 部门一般人员能力考核评分表设计见表 5-6，年度考核综合统计表设计见表 5-9 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部进行调整 薪酬与考核领导小组根据各部门在考核初期制定的绩效考核计划， 监督各部门按计划完成考核工作； 对于未能按时完成绩效考核工作的人员， 考核领导小组将视情况给予处罚 第三十一条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据对于薪酬的具体影响参见《xxx（深圳）有限公司薪酬管理制度》 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件年度考核为 A 的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为 A 的员工，列为职务晋升对象 年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工， 内部待岗、 转岗培训或解除劳动合同。

（二）工资等级升降 年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档  29 （三）年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数 （四）培训 年度考核为 A 的员工，优先列为深造培训的对象月度考核为 D 的员工，由人力资源部结合部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效 第三十二条 部门年度考核 部门考核不单独设立指标进行部门负责人的业绩指标即为部门的业绩指标，部门负责人十二个月度考核得分的平均值即为该部门的年度考核得分 第三十三条 部门年度考核结果的用途 部门年度考核结果与部门各人员的年度奖金直接挂钩，具体参见《xxx（深圳）有限公司薪酬管理制度》  30 图 5-1 年度考核流程图 是 各部门在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考评指标调整议案 1 月 4 日内，考核人收集十二月份考核所需数据，被考核人提交月度工作报告和进行自我评价 1 月 4 日到 6 日，直接上级对下级进行十二月份任务绩效考核（对一般员工同时进行态度绩效考评） 1 月 7 日到 10 日，人力资源部组织对各部门中层正职进行周边绩效考核；直接上级对下级进行能力考评；中层管理人员的直接上级对其进行管理绩效考评 人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈 人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果 考核申诉流程 年度考核结束，人力资源部对考核资料备案 员工是否接受 否 12 月 30 日启动年度考核 1 月 11 日到 14 日， 人力资源部对考核结果进行整理归类和统计汇总  31 表 5-4 中层管理人员管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 所在部门 岗位 序号 考核指标 工作目标 权重 评估得分 （百分制） 加权得分 1 沟通效果 与下属保持良好的关系， 经常与下属进行有效的沟通 20% 2 工作分配 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况 20% 3 业务指导 对大部分问题能够与成员进行有效讨论 20% 4 下属发展 关心大部分下属的个人发展， 并能提出改进的要求或建议 20% 5 管理力度 能够严格规范下属行为 20% 加权总分 考 核 人 签字： 年 月 日 注：具体评估标准参见附件三《管理绩效考核指标评定表》 。

 32 表 5-5 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 所在部门 岗位 指标项 权重 要素细分 要素得分(百分制) 指标项得分 加权得分 人际交往能力 10% 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 10% 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 20% 评估 反馈和培训 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 10% 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 10% 战略思考 创新能力 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 计划和 执行能力 10% 准确性 效率 计划和组织能力 专业知识和技能 30% 基础知识 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 签字： 年 月 日 注：1、具体评估标准参见附件四《员工能力考核指标评定表》 ； 2 、 “指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值  33 表 5-6 员工能力考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 所在部门 岗位 指标项 权重 要素细分 要素得分(百分制) 指标项得分 加权得分 人际交往能力 13% 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 13% 说服力 应变能力 影响能力 沟通能力 13% 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 13% 创新能力 解决问题的能力 推断评估能力 计划和 执行能力 13% 准确性 效率 计划和组织能力 专业知识和技能 35% 基础知识 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 签字： 年 月 日 注：1、具体评估标准参见附件四《员工能力考核指标评定表》 ； 2 、 “指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。

 34 表 5-7 中心总监级高管人员年度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 任务绩效考核分数（1） 能力考核分数 （2） 年度考核加权得分(3)=(1)80%+(2)20% 统计： 审核： 说明： “任务绩效考核分数”来源于表 4-3； “能力考核分数”来源于表 5-5  35 表 5-8 中层管理人员年度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 全年十二个月任务及周边绩效考核分数 管理绩效考核分数（2） 能力 考核分数 （3） 综合得分(4)=(1)70%+(2)10%+(3)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均值（1） 1 2 3 9 10 11 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说明： “任务及周边绩效考核分数”来源于表 4-8； “管理绩效考核分数”来源于表 5-4； “能力考核分数”来源于表 5-5。

 36 表 5-9 员工年度考核综合统计表 （此表由各部门负责人填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 （同一部门人员） 12 个月任务及态度考核分数 能力 考核分数 （2） 综合得分(3)=(1)70%+(2)30% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均值（1） 1 2 3 4 5 6 7 8 12 13 统计： 审核： 说明： “任务及周边绩效考核分数”来源于表 4-4； “能力考核分数”来源于表 5-6  37 第六章 申诉与处理 第三十四条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。

薪酬与考核领导小组是员工考核申诉的最终处理机构 人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议 第三十五条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由 第三十六条 申诉受理 （一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通不能协调的，上报薪酬与考核领导小组处理 （三）申诉处理答复： 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人薪酬与考核领导小组在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人 （四）详细流程见图 6-1，申诉表格见表 6-1 及表 6-2  38 人力资源部调查情况 是否受理？ 是 能否进行协调？ 解释原因 上报薪酬与考核领导小组处理 否 是 否 图 6-1 考核申诉流程图 协调解决 提交申述书 员工不满考核结果  39 表 6-1 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 6-2 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处 理 记 录 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注：  40 第七章 附则 第三十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第三十八条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释 第三十九条 本办法实施后， 原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准 第四十条 本办法自颁布之日起实施  41 附件一：员工态度考核指标评定表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 积极性 A B C D 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 A B C D 主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作 关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 A B C D 工作有强烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 纪律性 A B C D 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差  42 附件二：周边绩效考核指标评定表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 A B C D 经常主动去其他部门询问， 是否有工作协作需要 有时去其他部门询问， 是否有工作协作需要 几乎不去其他部门询问， 是否有工作协作需要 从来不去其他部门询问， 是否有工作协作需要 响应时间 A B C D 其它部门提出合理工作协助要求时， 每次及时响应 其它部门提出合理工作协助要求时， 多数及时响应 其它部门提出合理工作协助要求时， 少数及时响应 其它部门提出合理工作协助要求时， 从不及时响应 解决问题时间 A B C D 尽快协助， 解决问题远低于预期时间 尽快协助， 解决问题在预期时间内 尽快协助， 解决问题超出预期时间 对于需协助解决的问题根本不处理 信息反馈及时 A B C D 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门 服务质量 A B C D 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意  43 附件三：管理绩效考核指标评定表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通效果 A B C D 与下属沟通 顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属 沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属 沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 A B C D 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 业务指导 A B C D 对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导 对大部分问题能够与成员进行有效讨论，并提供比较满意的指导 对一部分问题能够提供一定指导 对下属的大部分问题不能提供有效指导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的发展 方向，并且基本不能指出下属的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为  44 附件四：员工能力考核指标评定表 指标项 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立 A B C D 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用, 不易与他人相处，自我封闭 团队合作 A B C D 善于与他人合作共事， 相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事， 相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 A B C D 对他人较关心，容易感知别人的想法， 体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心 他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展 A B C D 易于与他人 沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与他人 合作， 但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力 A B C D 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让  45 应变能力 A B C D 待人处世很 灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较 灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力 A B C D 能积极影响他人的思维方式和努力方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服 口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权 A B C D 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 激励 A B C D  46 了解他人的 需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示 建立期望 A B C D 善于与员工 沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工 沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属 沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出色的谈话 技巧，易于理解 抓住要点，表达意图， 陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 含糊其词，意图不明 倾听 A B C D 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 书面沟通 A B C D 表达清晰、 简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和 机会，兼顾短期和长远目标 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战  47 创新能力 A B C D 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键 问题，找到解决办法，并设法解决 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键 遇到问题，束手无策 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 决策能力 A B C D 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有 适当，大多数日常事务处理果断得当 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 能按照计划 执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意，常出差错 效率 A B C D  48 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成 工作，基本保证质量 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 知识能力 基础知识 A B C D 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很 丰富，对某些问题有较深的研究 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少 专业知识 A B C D 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 实务知识 A B C D 全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作 基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作 实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作 技能技巧 A B C D 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 具有本职工作所需要的资格 证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务  49 。