员工职等职级改革方案.docx

细心整理员工职等职级改革方案随着集团不同壮大，员工慢慢增多，对员工管理要求也更高当前我们尽管是已有职等职级体系，为公司标准管理产生了很大踊跃作用，但该体系目前仅在局部单位实行，同时该体系目前存在很多问题，急需进一步改革和完善，具体如下：一、改革缘由 1、职等职级制度仅在集团总部、外贸公司、纺织公司实行，其他几个子公司均没有实行，在制定各项政策时，特殊是制定福利政策时，很难鉴定什么样级别员工该享受什么样福利同时职等职级制度是员工管理一项根底且特殊重要工具 2、目前没有一职等职级调整体系，职等职级调整很不刚好，必需程度上造成了目前职等职级混乱，局部在人事令上明确晋升，职等职级没有刚好跟进调整，局部长期绩效考核优秀员工职等职级没有刚好得到调整，进而造成了很多员工长期月发工资没有得到调整，挫伤了工作踊跃性3、目前没有一个较标准职等职级标准，很难确定当前各岗位员工职等职级，特殊对于初任该岗位员工目前我们职等表是当时针对纺织公司做，而当前我们是集团公司，如不同子公司之间部长岗位工作要求和工作难度是不一样，自然两个部长岗位职等也应不一样同时同一岗位不同担当者之间学历、工作娴熟程度、效劳年限等都是不同，自然职等职级应有区分。

二、指导思想1、永盛是一个由多个专业子公司组成集团公司，各子公司之间既有相像性，又有差异性2、各子公司规模、产值、产品性质、经营方式等都存在不同，不同子公司同样岗位工作要求和工作难度可不同，同一子公司同样职务岗位工作要求和工作难度也可不同3、同一岗位不同担当者个人学历、个人工作娴熟程度、在公司已效劳年限、个人工作潜力等可能都不同4、职等职级是员工管理一项根本，但又特殊重要管理工具，是标准化管理员工一重要措施三、改革方向 1、改革后职等职级应表达为是针对整个集团，在全集团原那么上都适用，而不是针对单一公司2、改革后职等职级体系中职务和职等应相对挂钩，而不是确定挂钩改革后职等职级表达应是浮动，浮动应体此时此刻两个方面：一是不同单位同等职务职等职级可不一样，二是同一单位同个岗位不同担当者职等职级也可不一样，三是同一岗位同一担当者在不同时间职等职级也可不一样但各岗位职等职级应有一个浮动范围，无论谁担当该岗位，职等职级都应在该范围内3、改革后职等应作为各项福利政策唯一标准或重要标准，即不同子公司同样岗位部长之间和同一公司不同岗位部长之间享受福利可不同 4、改革后职等职级体系应有确认原那么或根本标准，每个岗位都有一个依据每其工作要求和工作难度核定一个浮动职等职级范围，即无论谁担当该岗位，职等职级都在该范围内。

然后依据该岗位担当者个人学历、工作娴熟程度、在公司已效劳年限等综合考虑由相关单位核定具体职等职级，原那么上初任该岗位选择较低职等，职级依据个人学历、工作娴熟程度确定 5、改革后职等职级体系应是可以调整或变动对于人事异动自人事令发布之日起应立刻调整；对于在同一岗位上担当满一年应可申请调整一次职级，对于在同一岗位上担当满两年应可申请调整职等，但调整后职等职级不能高出该岗位核定范围，特批除外各单位〔各子公司或集团总部〕依据各申请者绩效、效劳时间等状况给出审核看法，最终由集团总部确定是否赐予调整 6、改革后职等职级体系应和薪酬、绩效考核挂钩月发工资干脆和职等职级挂钩，职等职级调整绩效考核成果作为重要参考，三者之间应相互作用 7、改革后职等职级体系应是一个职等和职级综合应用体系，将个人学历、个人工作娴熟程度、在公司已效劳年限〔工龄〕、工作潜力、岗位工作难度和工作要求等充分体此时此刻职等职级上四、具体方案1、职等表 备注：“Y”表示该岗位可为该职等级别十二十一十九八七六五四三二一包含岗位总裁级YYY正副总裁、总监、总裁助理总经理级YYYY各子公司正副总经理、集团总部一级部门正副总经理、集团副总监部长级YYYY各子公司部门正副部长、集团二级部门正副部长、集团办事处正副主任科长级YYYY集团正副科长、各子公司正副科长、各子公司办事处正副主任专员级YYYY行政专员、业务员、财务专员、文员级YYY行政助理、财务助理、销售助理基层主管级YYY班长、组长、保安队长、食堂主管后勤效劳人员YY清洁员、食堂人员、厨师、保安、驾驶员、花工生产作业人员YY生产一线作业人员三总师YYYY高级YY中级YY初级YY技术员 YY2、集团总部负责整个集团职等职级工作，集团进展统一规划和最终核决，集团核定各岗位职等职级范围并发布，如可核定纺织公司办公室主任浮动职等范围为6-7等，汇维仕染整办公室主任为7-8等，而中诚服饰办公室主任可为核定为5-6等。

每年对依据该岗位工作难度和工作要求变更，重新核定一次如中诚服饰扩建，办公室主任这个岗位工作要求和工作难度提高了，那么中诚服饰办公室主任可为核定为6-7等3、职级保持30级不变五、改革实施在薪资基数调整后，实施职等职级调整总体思想是让职等职级、绩效考核、薪酬制度三者之间严密关联让职等职级和薪酬关系，让绩效考核成果和职等职级调整关联，让绩效考核和薪酬关联让各项制度切实发挥作用，进一步促进公司标准化、合理化、科学化管理 1、集团人力资源部和各子公司依据该岗位现有工作难度和工作要求并适当参考该岗位现担当者状况，核定各岗位职等职级范围，经总裁批准后发布 2、全面标准已实行职等职级制度集团总部、外贸公司、纺织公司三个单位职等职级管理，结合薪资基数调整，将全部人纳入到职等职级体系，对于已发人事令而没调整刚好调整，同时承受员工调职等职级调整申请 3、对于以上三个单位以外单位员工，依据发布各岗位职等职级范围，该岗位员工学历、工作娴熟程度、已效劳年限、目前薪资水平，并参考其他相关单位同等岗位状况，确定职等职级对于月发工资占全年工资比重特殊大员工，可适当降低月发工资，以适合职等职级体系，其他年末补齐。

4、全部员工工资由两局部组成，月发工资和年末奖金全部员工月发工资遵照职等职级工资表发放： 月发工资=职等职级根本工资+职等职级绩效工资*绩效成果对应系数+其他各项补贴年末奖金可遵照以下方式发放：集团总部人员：年末奖金=月发工资*n*全年绩效考核对应系数*集团目标达成率；或年末工资=〔核定基准年薪-月发工资*12〕*全年绩效考核对应系数*集团目标达成率各子公司人员：年末奖金=月发工资*n*全年绩效考核系数*〔集团目标达成率*30%+所在子公司目标达成率*70%〕；或年末工资=〔核定基准年薪-月发工资*12〕*全年绩效考核对应系数*〔集团目标达成率*30%+所在子公司目标达成率*70%〕其中n各人可不同，由相关核决单位核决，原那么上同一岗位或类似岗位n一样 。