管理咨询业务战略1.ppt

天天健健 • • 管管理理咨咨询询天健管理咨询业务战略天健管理咨询业务战略演讲人：陈燚（管理咨询经理）审核人：王斌（首席咨询师） (内部资料 注意保密！) 2004年10月26日 厦门 天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询目录目录v 管理咨询行业简介v 会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾v 会计师事务所管理咨询业务的分析q SWOT分析q 市场进入战略（Market Entry）q Big 4经验介绍v 管理咨询业务自身的管理v天健管理咨询的未来天天健健 • • 管管理理咨咨询询管理咨询行业简介管理咨询行业简介天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询管理咨询行业简介管理咨询行业简介• 伴随着第二次工业革命的浪潮以及公司化美国的兴起，管理咨询行业于20世纪初起源于美国由于早期的管理偏重生产制造，所以我们所知道的较早的管理咨询公司和顾问很多都是工程师背景代表人物有科学管理创始人Frederic Taylor（泰勒）和现代管理学的重要人物Henry Fayal（法约尔）代表公司包括Arthur D. Little和Booze Allan Hamilton• 随着公司管理的复杂性日渐提高（组织结构从U型过渡到M型再到矩阵型）管理咨询需求进一步增加。

1928年James O. McKinsey创立麦肯锡公司，并主要提供与管理会计相关的咨询服务• 现在的Big 4在当时的事务所纷纷顺应需求变化，提供相应的管理咨询服务服务类型主要包括财务、管理会计系统设计 / 成本核算 / 预算编制 / 破产清算• 20世纪50、60年代随着IT浪潮的到来，国际会计公司纷纷组建正式的管理咨询部门（MAS&MCS）并将流程咨询和IT咨询结合后来的ERP实施进一步强化了IT在管理咨询中的比重天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询管理咨询行业简介管理咨询行业简介•70年代 Bruce Henderson创立Boston Consulting Group (BCG); McKinsey前顾问Bain创立Bain&Company(贝恩)，目前麦肯锡、贝恩、波士顿已经形成了战略咨询领域的三足鼎立• 随着咨询行业one stop shopping的趋势，会计公司的咨询部门逐渐基于流程咨询向战略咨询延伸；而与此同时传统战略咨询公司也出于盈利压力向流程咨询进军，咨询业出现融合现象• 80年代以后随着3C（customer/competition/change）趋势的强化，公司管理的需求更加复杂与多元化，咨询公司的服务线也更加成熟。

主要国际会计公司纷纷由accounting firm向professional service firm转型，管理咨询业务构成了专业服务中的重要部分，利润增长率也最为强势• 业务复杂性增加促使咨询行业出现联盟趋势• 由于内部管理模式的要求以及外部监管的压力，90年代以后国际会计公司的咨询业务先后独立或者出售天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询管理咨询行业简介管理咨询行业简介目前的管理咨询行业，按照服务类型主要可以分为三大类：• 战略咨询：麦肯锡、贝恩、波士顿、罗兰贝格、Monitor、Booze Allan Hamilton• 流程咨询&运营咨询：普华永道、毕马威、德勤、安永、A.T.Kearney、IBM、毕博、德勤咨询、凯捷、埃森哲、北大纵横、和君创业、远卓、新华信• IT实施： IBM、毕博、德勤咨询、凯捷、埃森哲、用友、金蝶、联想天天健健 • • 管管理理咨咨询询会计师事务所审计与会计师事务所审计与管理咨询业务关系管理咨询业务关系的历史回顾的历史回顾天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾大多数人都只能理解第一阶段，只有少数人会很好的考虑第二、第三大多数人都只能理解第一阶段，只有少数人会很好的考虑第二、第三阶段。

然而不幸的是，企业真正有兴趣的事情都存在于第四阶段阶段然而不幸的是，企业真正有兴趣的事情都存在于第四阶段 －－BCG创始人创始人Bruce Henderson• 现在的Big 4在初创的早期便已经拥有部分咨询业务例如普华在19世纪中后期就已经开始帮助客户设计会计系统、进行清算处理•从20世纪初开始到50、60年代，国际会计公司在以审计业务为基础的前提下，利用客户资源、知识资源的优势，不断向咨询自然延伸，其业务主要包括会计系统设计、成本核算、预算编制、破产清算等• 顺便提及，现在的一些专业咨询公司，在初创阶段其业务实际上与会计公司是几乎雷同的例如，McKinsey本人毕业于美国西北大学会计系，麦肯锡公司早期的业务包括商业银行内部审计；A.T.Kearney最早是帮助客户编制预算起家的天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾•20世纪60、70年代开始，随着信息技术的兴起，各个主要会计公司纷纷成立管理咨询部（MAS&MCS）,将流程与IT进行结合，从而提高运作效率。

后来的ERP实施进一步强化了IT成分，以致Big 4的咨询也被人们称为system integrator事务所咨询业务的人员构成、知识结构和思维方式与审计的差异逐渐明显•20世纪80年代以后，各个国际会计公司的咨询业务服务线快速扩大，Big 8 / Big 6 / Big 5 / Big 4 也纷纷从会计公司向专业服务公司转型（professional service）此后咨询与审计的差异更加明显• 进入2000年后各大国际会计公司逐渐意识到在人员构成、工作方法、思维方式不同的背后审计和咨询仍然具有很多可以共享的东西，例如；客户资源、项目管理方法论、营销管理、一站式销售的捆绑优势等所以纷纷推出强化内部沟通的方案天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾实际上从历史经验看，会计公司向管理咨询延伸，进而转型为专业服务公司有其天然的必然性• 会计师/审计师在法律要求下长期与客户进行合作，建立了良好的客户关系，解决了在服务行业非常重要的信任问题。

• 基于良好的客户关系，会计师有可能成为最早了解客户需求变化的人实际上有的时候就是会计师为客户提出的改进需求• 由于工作的需要，会计师非常了解不同行业不同企业从业务事实到流程到系统再到最终管理信息、财务信息报告的全过程，同时可能还知道一些并不方便披露的商业机密，这为其提供咨询服务奠定了良好的知识基础• 从客户角度，让一批已经了解自己的专业人士为自己服务，成本肯定比另找一家公司要低即便会计公司的顾问与审计师是不同的两个团队，但其内部沟通的效率和效果肯定也远远高于两个完全独立的公司• 会计公司在向专业服务公司转型过程中，人力资源建设也更加强大，具备了复合型的人才梯队同时随着研发和知识管理的逐渐成熟，事务所的咨询部也逐渐在行业、企业知识的基础上开发出了满足需求的咨询方法论，并通过知识管理系统迅速扩散到所有的员工天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾会计师事务所审计与管理咨询业务关系的历史回顾从内部来看，我们必须注意到审计和咨询由于人员构成、思维方式、工作方法差异导致的内部管理问题• ArtherAndersen和Andersen Consulting的案例• 安永、毕马威、普华永道案例• 一个反例：德勤从外部来看，我们也必须关注监管机构对于审计独立性的考虑带来的分拆压力问题天天健健 • • 管管理理咨咨询询会计师事务所会计师事务所管理咨询业务的分析管理咨询业务的分析天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询SWOT分析分析Strength:• 法定审计业务建立的稳定、良好的客户关系（信任、cross selling）• 对客户需求的迅速把握• 对客户所处行业以及内部管理的知识• 基于众多行业、企业知识和经验开展的独立研发、知识管理和L&EWeakness:• 初期客户对事务所的品牌认知问题；对会计师从事咨询的能力认可问题• 传统会计师自身的知识结构主要集中在财务会计领域，难于延伸到管理会计、公司财务、供应链管理、业绩管理、MIS等咨询领域；同时在business以外，会计师的IT知识普遍比较欠缺，在IT环境下从事咨询需要更新知识结构• 咨询与审计由于工作本身的属性不同，需要不同的战略、结构、流程、IT和文化，如何将不同的业务统一在事务所内部进行管理将是一个难点天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询SWOT分析分析Opportunity：• 中国企业的管理很落后＋众多企业家试图变革＝管理咨询需求非常旺盛• 在安然事件以后，市场对控制问题空前关注，而“控制”是会计师背景咨询顾问的强项。

除了财务报告方面的内控以外，市场对其它管理控制，如成本核算、业绩管理需求也很旺盛• 国内其它大所的管理咨询业务还比较弱小甚至没有Threat：• 已有竞争方面：主要国际著名咨询公司已经进入中国市场并且其服务线很多是与天健重叠的（尤其是Big 4和Legacy Big 4 Consulting）国内某些咨询公司成长也比较迅速• 潜在竞争方面：一些国内的大所也正在强化其管理咨询业务• 替代方面：高端的职业经理人；同业引入（花旗->中国银行）天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询市场进入战略市场进入战略目前国际会计公司开展管理咨询业务的市场进入主要采用所谓的Two Channels战略• Channel 1－审计客户进入渠道主要依靠咨询合伙人与审计合伙人建立良好的沟通机制并对需求、销售机会做出快速反应；建立MIP(marketing incentive plan)促成客户资源的共享• Channel 2－非审计客户由于并不存在通过审计实现cross selling的机会，channel 2需要制定更加详细的营销方案以切入市场常见的渠道包括：研讨会主题发言；权威杂志发表文章；出版自己的管理刊物及书籍；相关报纸、杂志的广告；营销；发放宣传手册天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询Big 4经验介绍经验介绍现在的Big 4很难用会计公司去描述它们，随着客户需求多元化和复杂性的增强，会计师事务所自然具有了向专业服务公司转型的外在要求和内在冲动。

这之中，管理咨询服务无疑是重要组成部分• 审计与其它鉴证业务• 税务与法律咨询• 管理咨询• financial advisory service• 人力资源咨询• 业务流程外包 战略&变革业绩改进技术方案天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询Big 4经验介绍经验介绍以下是上述管理咨询服务线的详细描述以下是上述管理咨询服务线的详细描述战略财务管理供应链&运营客户关系管理人力资源新兴&集成技术应用系统外包咨询公司一般按照行业和服务线组合的矩阵进行管理，横向和纵向各有一名合伙人主管，大型项目的项目组构成也遵循同样原则天天健健 • • 管管理理咨咨询询管理咨询业务自身的管理管理咨询业务自身的管理天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询管理咨询的供应链管理咨询的供应链市场细分及客户需求分析天健管理咨询提供的服务研发知识管理 HR战略学习&教育L&E营销&销售 项目管理售后服务战战略略制制定定战战略略执执行行内内部部管管理理外外部部服服务务天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询管理咨询业务自身的管理管理咨询业务自身的管理从上述管理咨询供应链中我们可以看出管理咨询业务自身的管理主要包括以下几个方面：v 战略制定ü 市场分析、市场细分、市场定位ü 基于市场定位的客户需求分析ü 基于客户需求分析的战略制定v 战略执行ü 研发知识管理HR战略L&Eü 营销&销售 项目管理售后服务ü 财务人力资源MIS沟通&交流 风险管理&质量控制天天健健 • • 管管理理咨咨询询天健管理咨询的未来天健管理咨询的未来天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询天健及天健管理咨询的愿景（天健及天健管理咨询的愿景（VisionVision））天健的愿景：以文化厚重、专业精深、品行诚笃立足社会，打造中国注册会计师行业的民族品牌。

天健管理咨询的愿景：秉承天健的核心价值观，通过帮助客户实现管理变革创造价值，共同打造真正的中国企业！天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询天健管理咨询的战略制定天健管理咨询的战略制定天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询目前天健管理咨询在市场中的状况目前天健管理咨询在市场中的状况天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询天健管理咨询的战略制定天健管理咨询的战略制定主要竞争对手主要竞争对手McKinsey / Bain / BCGMonitor / BAHBig 4 advisoryLegacy Big 4 consulting国际战略咨询公司的部分流程咨询业务北大纵横/新华信/和君创业/远卓Legacy Big 4 consulting部分国内软件公司（用友、金蝶、联想）天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询天健管理咨询的战略制定天健管理咨询的战略制定我们的战略制定基于以下考虑：• 目前中国管理咨询市场的分析• 结合天健管理咨询的情况从企业生命周期、行业和企业规模方面进行市场定位• 分析我们市场定位中客户的需求并确定天健的服务线天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询战略实施中的问题战略实施中的问题我们将从以下方面思考天健管理咨询战略实施的问题；• 集团内部沟通• 研发• 知识管理• HR战略• L&E• 营销&销售• 项目管理• 售后服务天天健健 • • 管管 理理 咨咨 询询结束语结束语天天行行健健君君子子以以自自强强不不息息地地势势坤坤仁仁者者以以厚厚德德载载物物谢谢各位！谢谢各位！。