XXXX(宁波)有限公司绩效考核管理制度.doc

精心整理XXXX〔宁波〕有限公司员工综合考评管理制度第一章 总那么第一条目的1、客观公正评价员工的工作绩效和奉献，促使员工不断提高工作绩效和自身实力，提升企业的整体运行效率和经济效益2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作供应决策依据3、以正向鼓励为主，表达业绩和酬报对等的原那么，拉开差距，奖优罚劣4、通过绩效管理，发觉员工自身优势与工作中存在的缺乏，促进各级管理者指导、帮助、约束与鼓励下属，有效提高员工的学问、技能和素养，开发员工潜能其次条适用范围适用于公司全部的正式员工〔工程技术人员除外〕试用期员工参见试用期考核规定第三条 原那么1、公开公允原那么：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透亮度，考核应客观公允地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工运用一样的考核标准2、客观公正原那么：考核应本着实事求是的看法，以事实为依据进展评价与考核，幸免主观臆断和个人主观心情因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”3、严格性原那么：考核不严格，就会流于形式，形同虚设要有明确的考核标准、肃穆谨慎的考核看法、严格的考核制度和考核程序及方法 4、正鼓励原那么：考核的目的在于促进组织和员工的共同开展与成长，注意绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。

5、双向沟通原那么：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果必须要反应给被考评者本人，并同时与被考评者进展绩效沟通面谈，确定其成果和进步，指出缺乏之处，提出改正建议其次章 考核组织和职责第四条 考核组织1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推动2、人力资源部和各部门在绩效考核中担当不同的责任，各级主管均有对下属进展考核和监视管理的权利和义务3、全体员工均有听从监视考核并提出建议、申诉的权利和义务第五条工作权责〔一〕人力资源部：人力资源部是公司绩效考评工作的建立和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推动、协调和支持各部门开展绩效考核工作其职能有：1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行，2、负责监视和指导各部门绩效考核工作的开展；3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作，并提出修订看法；4、负责绩效管理思想的传播、相关专业学问、工具的培训工作；5、 负责受理、调研、处理和反应员工绩效考核申诉和异议；6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核状况的汇总与分析工作〔二〕用人部门部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，依据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。

职责有：1、负责依据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；2、注意部门绩效沟通工作，做好干脆下级绩效指标的分解、提取、制定工作；3、在绩效实施过程中刚好解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并供应相应帮助或资源支持；4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、催促和改善，做好本部门有关考核数据的收集与整理工作；5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核状况的汇总、审核和总结分析工作；6、负责部门内员工绩效考核结果的反应及说明工作第三章 绩效考核内容第六条 考核周期公司考核分为月度考核和年度考核二种1~3级的人员实行年度考核，4~5级的人员实行月度考核和年度考核，6~8级以下人员实行月度考核第七条 考核相关人员考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成1、被考核人即被考核的员工2、考核人即员工的主管领导3、审核人一般包括考核人的上上级主管领导、人力资源部绩效专员、人力资源部经理4、批准人指公司副总经理及以上领导第八条 绩效指标构成绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等工程构成依据岗位性质、重要性的不同，设置详细的绩效考核指标，并给予相应的权重。

详细见各岗位绩效考核标准工程关键业绩指标综合指标雷区加分项权重60%~80%20%~40%--20%〔一〕关键业绩指标即关键绩效指标，又称KPI，来自部门绩效指标的承接或分解及个人应当担当的岗位职责，是最能有效影响本人或部门价值缔造的关键驱动因素KPI须要量化或标准化，便利考核〔二〕综合指标即根本绩效指标，又称CPI，是要求个人必需做到的根本职责CPI来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度和KPI一样，CPI也须要量化或标准化，以便利考核〔三〕雷区即员工不能触犯的绩效指标，一旦触犯那么紧要影响绩效得分，甚至推翻当期绩效雷区内容一般是指重大品质事故和平安事故、重大渎职行为、紧要违纪等内容〔四〕加分项即可以予以加分的绩效指标加分项主要包括合理化建议和特别奉献二类第九条 绩效指标设置的原那么在设置绩效目标时，应遵守SMART原那么，即绩效指标是详细的、可衡量的、通过努力可能实现的、可以证明和视察的、有时限性的  ——S代表详细(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；  ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；  ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的状况下可以实现，幸免设立过高或过低的目标；  ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和视察；  ——T代表有时限(Time bound)，注意完成果效指标的特定期限。

第四章 绩效考核实施第十条 制定员工绩效打算1、绩效打算的制定需遵行自上而下、层层分解的原那么，即由上级主管制订下属人员的绩效考核标准，绩效考核标准需参照公司目标、部门目标层层分解到员工个人2、各用人部门主管应依据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求，和下属员工充分沟通后，制定员工的绩效打算、评价标准3、人力资源部供应统一的绩效考核表格模板，对各部门的绩效考核标准进展审核，并在制订过程中供应必要的帮助4、1~4级人员的绩效标准由人力资源部制订，交管理层相关领导核准；5级人员的绩效标准由其干脆上级制定；其它人员的绩效标准由用人部门制定第十一条 绩效考核评分1、每月5-8日，各部门收集员工的绩效收据，遵照绩效考核标准对员工进展考核评分2、每月10日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审核第十二条 绩效指标的修订1、在绩效考核实施过程中，如发觉指标过高或过低，或存在设置不合理的状况，用人部门和人力资源部门均可提出绩效指标修订看法2、用人部门对绩效指标提出修订的，由用人部门提报书面修订看法，经人力资源部负责人审批生效3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的，由人力资源部和用人部门进展有效沟通并达成一样看法后，由用人部门填报书面修订看法，经人力资源部负责人审批生效。

4、1~4级人员的绩效考核标准的修订，由人力资源部完成并报管理层相关领导批准第十三条 绩效分析1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核状况进展分析和统计，并制订改良打算2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成状况进展分析和总结第五章 绩效反应第十四条 考核反应绩效考核工作完成之后，各用人部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现进展回忆、总结评估和沟通反应，并将考核结果反应给员工，由员工在考核表上签字确认第十五条 绩效面谈1、依据“谁考核谁面谈”的原那么，考核完成后，上级主管对下属人员应进展绩效面谈，对以下两类人员必需重点绩效面谈：① 绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员② 本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员2、人力资源部对用人部门的绩效面谈供应相应的支持，解决与协调绩效面谈中遇到的问题第十六条 绩效申诉1、在绩效考核过程中，员工如认为受不公允对待或对考核结果感到不满足，以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉2、收到员工绩效申诉后，人力资源部开展调查取证，并在3个工作日内将处理结果反应给申诉人3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公允公正性、数据真实性进展抽查，假如发觉考核人在考核过程存在不公允行为或数据弄虚作假的，将依据公司相关规章制度采纳相应的惩罚措施。

第六章 结果应用第十七条 绩效奖金考核结果作为员工绩效奖金发放的干脆依据员工绩效奖金=绩效奖金标准×绩效系数绩效得分≥110分100-109分90-99分80-89分70-79分60-69分<59分绩效系数范围1.51.20-1.291.10-1.191.00-1.090.90-0.990.80-0.890.5注：绩效得分确定时，绩效系数按详细得分对应的系数范围确定以得分“80~89”举例说明：80分1.00，81分1.01，82分1.02，83分1.03，…… 89分1.09，以此类推第十八条 岗位、薪资调整连续3个月绩效得分低于60分的，予以调整岗位或降级降薪，合同期满不予以续签并无任何经济补偿；超过连续3个月绩效得分低于60分的，解除劳动合同并无任何经济补偿；一年内连续3个月绩效得分高于90分并且年度内最低绩效得分不低于80分者，下一年度工资调整时按最高的调整标准增加薪资第十九条 晋升晋级在一个考核年度内，连续6个月绩效得分到达90分的，予以晋升一个职位，无适宜职位的，予以晋升一个职级，工资随之调整其次十条 培训开展连续2个月绩效得分低于60分者，需制订绩效改善打算，在下一个考核周期予以视察；连续3个月绩效分数高于90分者，可选拔进入人才梯队，予以培训深造的时机。

其次十一条 其它应用每月考核成果都在部门前10%并且绩效得分无低于80分的员工，自动获得公司“年度优秀员工”的评比候选人资格第七章 附那么其次十二条本制度是公司绩效考核工作的指导性文件，由人力资源部负责修订和说明其次十三条本制度从 年 月 日起正式生效拟订： 审核： 批准：日期： 日期： 日期：。