玉林社区卫生服务发展的组织架构及其文化内涵.docx

玉林社区卫生服务发展的组织架构及其文化内涵 合理的组织架构与健全的运行机制是保障组织目标实现的重要基础，这一点在社区卫生服务发展中也不例外我国的社区卫生服务发展自20世纪90年代中后期以来开展了多种形式与模式的探索玉林社区卫生服务中心作为成都市最早的试点之一，由于其成立本身与中加国际合作项目的引入有密切关系，所以其组织架构设计吸收了国际先进的组织理念与良好的运行机制，这为玉林社区卫生服务中心的成功奠定了基础在此基础上，中心在过去十余年的发展过程中，虽然经历了社区卫生服务政策的变化以及人员尤其是管理层的变动，但其业务量、社区居民的服务满意度等并没有出现大的波动，而是稳步增长与提升，基本实现了员工满意、居民满意、政府满意的目标，成为全国社区卫生工作领域的典型，这也说明了合理的组织架构和健全的运行机制的价值本章将主要讨论玉林社区卫生服务中心的组织架构及运行机制第一节 玉林社区卫生服务中心的组织架构及管理体系从被选定为我国基层卫生服务新型社区医疗机构的试点开始，经过各方艰苦的努力探索和对新形式新体系的大胆尝试，玉林社区卫生服务中心探索创立了一套较为稳固的组织形式和健全的管理体系试点的成功使中心成为四川省乃至全国的社区卫生服务中心学习与模仿的榜样，为全国社区卫生服务发展做出了重要贡献。

1999年借助中加项目的引进，玉林社区卫生服务中心试点进入筹备阶段，国家项目办，省、市、区卫生厅、局，玉林街道办事处的相关负责人共同组建了玉林社区卫生服务中心管理委员会管理委员会对中心进行全面管理：对中心主任行使任命和罢免权，对中心财务状况进行管理和监督，对中心的业务和服务状况行使监督权卫生行政部门对中心实行行业管理，不单独对中心行使人事管理权和财务管理权玉林社区卫生服务中心的发展离不开管理委员会在成立之初做出的适宜的制度设计和正确的战略规划，特别设计的一套完整协调的组织架构体系和高效的管理运行机制2000年中心正式成立，其性质被界定为政府举办的公益性医疗机构，实行差额拨款，自收自支，自负盈亏在相应的组织架构和人事安排上，中心实行了中心主任负责制下的人员按需设岗的组织管理模式，全员聘用，定岗不定人2007年，按照全区（成都市武侯区）的统一部署，中心的单位性质变为全额财政拨款的事业单位，实行“收支两条线”的预算管理方式2008年底，武侯区政府结合街道职能的调整，规定所有社区卫生服务中心作为街道办事处的下属机构社区卫生服务中心主任每周参加街道办事处的例会，对街道办事处的拆迁、节日庆典、计生三查等活动积极配合，派出医护人员开展现场工作。

经过“收支两条线”的改革，玉林社区卫生服务中心的组织架构和管理体系的具体形式有些变化，但其内涵改变不明显，仍然实行中心主任负责制下的人员按需设岗的组织管理模式一）中心主任负责制中心主任负责制是玉林社区卫生服务中心成立之初确立的一项基本原则这一原则赋予中心主任充分的人权、财权与事权，中心的主要工作由中心主任全面负责，每半年向管理委员会述职，报告中心运行情况和财务情况，对当前的运行状况进行深入分析，对可能存在的问题提出解决的建议办法管理委员会一般不干涉中心的日常运行，但对其负有监督、协调和指导的责任，同时负责招聘中心主任并对其进行考核中心主任对中心的运行、管理拥有全面的自主权，管理委员会和上级卫生机构基本不参与中心内部员工招聘、制度建设、工作开展等活动，给予中心主任处理具体事务的充分的权力对于放权这一点，原武侯区卫生局万局长和现任武侯区分管卫生的安区长都曾讲道：“从上级的角度来说，放权是一个很重要的手段，不管做什么事，都不能把下属机构抓得太死，特别是这种探索式的我们给他们创造条件，能够支持就支持，能够满足就满足中心主任负责制使中心主任具有充分权力独立开展工作，提升管理效率，这为中心发展注入了活力，从而使得玉林社区卫生服务的模式特色更加鲜明。

如果中心主任不能保持长期稳定的话，实行中心主任负责制可能会存在这样一个问题，即随着中心主任的更换，管理风格和理念的变化可能会导致中心的发展方向和成长轨迹出现或多或少的改变，进而影响中心服务目标、规划的实现然而从玉林社区卫生服务中心的发展过程来看，中心主任更换了好几任，但没有因为更换领导而产生业务下滑和人心不稳的状况，而是保持了年年进步的发展态势究其原因，主要是玉林社区卫生服务中心在探索过程中基本形成了一个稳定的运行格局，有一套完整的管理机制和质量控制标准，各种医疗行为的规范已经形成，管理的思想理念已经确立另外，玉林社区卫生服务中心作为社区卫生服务发展的旗帜已经被高高竖起，从中央到地方各级政府以及当地老百姓都在关注和关心它，即便是中心主任更换了，其管理与服务的基本思路也是不变的在放权的同时，管理委员会或上级管理机构认真履行职责，严格把好中心主任的选招关，并在其工作中起到了切实的监督和指导作用，保证了中心朝着正确的方向发展实施主任负责制，上级管理机构只需将精力放在选择合适的中心主任上，监督管理中心主任保持正确的方向不偏移，下达任务监督完成即可，减少了很多监管成本同时由于工作自主性的增强，中心主任会更有能力实施内部管理，减少管理层级之间的浪费。

2007年，武侯区作为成都市社区卫生服务中心“收支两条线”全额预算管理改革的第一个区，全区所有的社区卫生服务中心都实行预算管理中心主任对于中心资金财产的控制权减弱了，上级部门增强了调控力度，以协调全区不同水平的中心的发展实行“收支两条线”之后，主任对于中心资产的使用受到限制，购买新型仪器设备都需要向主管部门递交申请报告，待申请获得批准后资金方可下达这种预算控制是严格的，甚至购买一个婴儿体重秤都需要得到审批中心主任有时难以在第一时间处理中心的事务，层层审批在一定程度上影响了中心运行的效率二）按需设岗，形成高效组织架构玉林社区卫生服务中心由中心主任领导，下设副主任和管理者代表，作为中心的管理机构管理机构根据所涉及的事务设置了三个办公室，分别是业务办公室（业务办）、行政管理办公室（行政办）和质量管理办公室（质管办），三个办公室各司其职，各理其事，同时相互协调完成中心的各项事务中心坚持按需设岗，为了提高人员配置的效率，避免人浮于事的现象，不同办公室的人员互有交叉，根据岗位需要和人员安排，同一个职工可能会身兼数职图3-1 玉林社区卫生服务中心组织架构业务办公室简称业务办，兼有预防、医疗、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导六位一体的功能，下设五个业务小组，分别为全科医生组、防保组、全科护理组、医技组、药剂组。

全科医生组负责中心门诊、急诊、双向转诊、门诊手术、计划生育、康复、健康教育等工作的开展及对签约家庭的连续性管理；防保组负责辖区内计划免疫、儿童保健、妇幼访视工作；全科护理组负责导诊，协助医生组、防保组开展社区工作，执行医嘱进行临床治疗；医技组负责进行各项辅助检查、医疗药品器械的购买发放各组之间以全科医生组为核心，互相配合开展工作，体现团队合作精神各业务小组工作的目的、范围、职责在相关工作规范中进行具体规定行政管理办公室简称行政办，负责中心行政管理工作，包括机构科室设置和人员安排，人员考核、培训和教育，档案收集、汇报、评审，广告、宣传、策划和实施等工作中心质量管理办公室简称质管办，由管理者代表1人，业务主管1人，全科医生组、全科护理组、医技组、防保组组长各1人组成，由质管办主任主持中心质量管理工作其主要职能有宣传、贯彻国家的各项质量法律、法规；对外购买药品、材料、设备，做好质量管理和验收工作；开展业务工作的统计分析和质量考核工作，提供奖惩依据；组织对差错事故的评审和处置等玉林社区卫生服务中心在成立之初就设立了这三大体系，保证了中心的正常运转，每个系统部门发挥自身作用和价值，开展医疗活动，保证服务质量，协调中心的运行。

第二节 创新的人事管理制度最初开展中加国际项目时，项目组为玉林社区卫生服务中心设计的实施方案与当时的社会大环境有很大差异，甚至理念上存在明显的冲突其中，中心所采纳的人事管理制度与当时普遍盛行的人事管理制度差异最大，它是一项对传统理念具有明显冲击的较为有力的措施中心在人事任用方面打破了事业单位的“终身制”，实行全员聘用制，实现服务人员能进能出，能上能下，优胜劣汰，有效地激发了员工的主人翁精神和工作热情，增强了工作的积极性、主动性，产生了竞争意识和危机意识，变“要我干”为“我要干”，从而使工作效率、服务数量和服务质量都得到了明显提高一）实行全员聘用制玉林社区卫生服务中心成立的筹备工作从1999年9月开始，先是成立了管理委员会管理委员会对中心主任的招聘工作全权把关，要求包括中心主任在内的所有中心工作人员都要在全省范围内从社会公开招聘中心主任作为玉林社区卫生服务中心的第一责任人，肩负着管理协调中心发展的重任，拥有极为充分的人权、财权与事权，能否找到一位称职的、对社区卫生服务发展有真知灼见的中心主任就显得非常关键，玉林社区卫生服务中心通过公开、公正、公平的人才招聘机制去寻觅真正合适的人选案例1 玉林社区卫生服务中心主任的选拔与任用过程第一任中心主任招聘时，由于当时社区卫生服务的理念基本上是一个雏形，甚至可以说是一个新鲜事物，几位应聘者对社区卫生服务都不是很了解，有人甚至连社区卫生服务的含义都不清楚。

如果应聘者连基本概念都不清楚，以后社区卫生服务工作该如何开展是项目组和管理委员会不得不认真考虑的问题通过公开招聘的形式，项目组、管理委员会没有找到满意的人选当时应聘的一共有三个人，其中两个根本不知道何为社区卫生，而且也没有系统的医疗机构管理经验，另一个是原来妇幼保健院的办公室主任，她起码具有一点相关的医疗管理经验，管理委员会认为她的能力相对比较强，就聘她为第一任中心主任第一任主任的招聘可以说是一种新的形式上的探索，但是因为当时人们普遍对社区卫生的概念把握不准，第一任中心主任在工作开展中存在一些问题，无法按时完成项目组下达的任务，几个月后，管委会产生了换人的想法田军是第二任中心主任，当时是卫生局防保科长，也是玉林中加项目的推动者之一，他在借调到卫生部期间将中加项目引入了成都，将试点定在玉林社区，对于整个项目的运行和社区卫生的理念都有一个比较全面的认识在第一任主任被解聘后，田军主动请缨，提出到玉林社区卫生服务中心担任主任田军的背景及能力得到相关各方的认可，在通报了中加项目组、省市相关部门之后，田军由卫生局防保科长调任玉林社区卫生服务中心主任第三任主任是招聘的新华医院的本科生，刚来中心时是医生，因为工作能力比较强，一步一步晋升为主任。

在经过了初期的调整之后，中心主任的招聘工作开始慢慢步入正轨中加项目结束后，管理委员会不再存在，中心主任招聘逐步过渡为由人事局公开招聘，实行内外招聘相结合，内部选拔为主，外部招聘做补充的方式，中心主任任期三年在中心主任任职之后，中心的服务人员由主任聘用，实行系统内外招聘相结合的方式，聘期一至三年通过在报纸、网络等媒体刊登招聘广告，中心面向社会公开招聘，择优录取，以满足社区卫生服务的需求为标准录用人才，改变了基层医疗机构的人员素质和结构玉林社区卫生服务中心在成立之初引进了全科医生的理念，当时，人们对于全科医生、全科服务的了解甚少，想要找到有意愿、有能力从事全科服务的人才是相当难的很多医疗工作者认为全科医生是一个没有前途的工作，不如专攻一个科室、一项技能来得快来得精同时也很少有人能够讲出全科服务到底是干什么的，需要什么样的技能在这种情况下，玉林社区卫生服务中心在报纸上刊登招聘广告，同时进行宣传招聘全科医生时，也主要选择具有“万金油”特性的人，为以后全科服务的开展奠定基础很多新招来的人是从企业医院或基层医院选拔来的，这些人本身就长期从事各。