聚苯醚公司企业战略管理计划_范文.docx

泓域/聚苯醚公司企业战略管理计划聚苯醚公司企业战略管理计划xxx有限责任公司目录一、 公司基本情况 4二、 项目基本情况 5三、 成功变革的主要因素 8四、 战略变革的内涵 11五、 战略后应式 12六、 战略因应式 13七、 增长型战略的适用条件 13八、 增长型战略的定义与特征 16九、 紧缩型战略的类型 17十、 紧缩型战略的优缺点 21十一、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法） 22十二、 内部一外部矩阵分析法 25十三、 战略的定性评价决策方法 26十四、 战略的定量评价决策方法 27十五、 产业环境分析 30十六、 提升融通应用水平 31十七、 必要性分析 32十八、 项目风险分析 33十九、 项目风险对策 35二十、 法人治理 36二十一、 人力资源配置分析 47劳动定员一览表 47一、 公司基本情况（一）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚二）核心人员介绍1、万xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师2、朱xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监3、田xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。

4、徐xx，中国国籍，1976年出生，本科学历2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理2018年3月起至今任公司董事长、总经理5、付xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历2012年4月至今任xxx有限公司监事2018年8月至今任公司独立董事二、 项目基本情况（一）项目投资人xxx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）三）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约92.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资45243.24万元，其中：建设投资36206.40万元，占项目总投资的80.03%；建设期利息513.46万元，占项目总投资的1.13%；流动资金8523.38万元，占项目总投资的18.84%六）资金筹措项目总投资45243.24万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）24285.81万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额20957.43万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：102000.00万元2、年综合总成本费用（TC）：85286.09万元3、项目达产年净利润（NP）：12206.99万元4、财务内部收益率（FIRR）：20.14%5、全部投资回收期（Pt）：5.71年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：38645.17万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡61333.00约92.00亩1.1总建筑面积㎡107308.93容积率1.751.2基底面积㎡37413.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩371.652总投资万元45243.242.1建设投资万元36206.402.1.1工程费用万元30769.042.1.2工程建设其他费用万元4616.542.1.3预备费万元820.822.2建设期利息万元513.462.3流动资金万元8523.383资金筹措万元45243.243.1自筹资金万元24285.813.2银行贷款万元20957.434营业收入万元102000.00正常运营年份5总成本费用万元85286.09""6利润总额万元16275.98""7净利润万元12206.99""8所得税万元4068.99""9增值税万元3649.47""10税金及附加万元437.93""11纳税总额万元8156.39""12工业增加值万元28682.04""13盈亏平衡点万元38645.17产值14回收期年5.71含建设期12个月15财务内部收益率20.14%所得税后16财务净现值万元9406.22所得税后三、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。

企业战略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴成功变革的因素有以下几种一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革科特认为，当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成三）建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神。

尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为首席执行官在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致四）识别变革需求变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势五）注重变革的艺术性变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺术性对于变革的认识，人们各有不同的看法因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。

六）通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件四、 战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看，它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的，从属于组织变革领域的研究范畴，并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚，而成为热点并系统地加以研究为时较晚，单独对其进行的研究更显得薄弱事实上，国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视，近年来随着企业所处环境的不确定性增强，对企业战略变革的关注亦与日俱增，但到目前为止，可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构关于企业战略变革的基本内涵，学者们对此有各自的理解与看法归纳起来，由于研究者们各自的角度与认识上的不同，对以上概念的解释各有特点但其共同之处在于：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导本书认为，所谓战略变革，是企业为取得保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及战略方法的过程。

实际上，战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力量的变化，以及战略变革持续的时间五、 战略后应式有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈地进行变革该逻辑范式的特点表现在以下几个方面1）由危机事件所触发；变革成本高当企业已面临内外交困、绩效与运营危机时，企业上下才不得不采取战略变革但是由于存在战略变革的“时滞”，错过了最佳的变革时机，因此，只有采取大量的措施，付出较大的代价才能挽回劣势2）内部变革阻力小相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候，包括管理层和员工不会有人拒绝进行突变式的变革了六、 战略因应式对于那些虽然资源与能力弱，但变革意愿强的企业来说，他。