企业员工的管理需求.doc

企业员工的管理必需求领导者必需关注的员工的8项必需求 现在的员工必需要从工作本身、从领导者、从组织那里获得更多他们希望自己的工作价值得以体现，他们渴求被认可，他们想获得展现自己的机会，他们必需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作 同时，组织也在寻找各种方法来激发员工的潜能这些组织认为员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源关键问题是如何开启员工的潜能这就好似在你的车里有一个动力十足的引擎，但是却被刹车制约着无法发挥出力量当你松开刹车时，你的车将会怎样？它必将快速前进这就是现在的很多组织所面临的问题他们的员工身上蕴藏着庞大的能量，然而他们却无法充分使用那些能量，因为至今为止他们还没有找到松开刹车的方法 组织要获得发展，就不能让那些潜能长眠不醒在全球竞争白热化的今天，资源变得越发稀缺，客户的要求却日益提升，你不得不开足马力才干维持不被踢出局这就意味着领导者必需更加关注员工的必需求，灵活应对，并创造一种优良的工作环境来尽可能的满足他们的必需求 员工究竟必需要什么？ 肯•布兰佳公司的最新调查“员工激情：工作意愿的新法则〞显示，员工有8项必需求必需得到领导者的充分关注，从而员工才干做出最正确的工作表现。

如果领导者未能关注这些必需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹〞住组织发展的前行 1.工作的意义：员工必需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接员工必需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里 2.合作氛围：员工渴求在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，互相合作，获得成功 3.公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间互相尊重员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户事实上，研究说明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇 4.自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参加关乎自己工作的决策制定 5.认可：员工必需要表扬，必需要自己的功绩得到认可 6.成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键必需求而且，员工必需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分 7.与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立优良的伙伴关系在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。

8.与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的优良关系也将促使员工更加努力地工作3 新的事实 领导者必需想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工薪水已经不再是唯一的出路今天的员工必需要更多他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参加或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响 这就是为什么领导力的定义必需要被重新修正过去那种命令控制型的领导力只关怀短期结果，今日的领导力采用的是参加度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度 当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所必需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑如果你想为员工创造一个新的工作，让员工更有动力，帮他们不断发展，那么你就要先合计这些问题： ·你如何成功地激励团队中的每个成员？ ·你可以做哪些具体的事来调动团队成员和组织员工的积极性，使他们更高效？ ·你与团队成员的关系如何？你是否在个人和职业的两个层面上都关怀着他们？ ·你怎样激励周边员工的发展？ 今天，最优秀的领导者为员工提供一个优良的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。

员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必需能够他们、支持他们，帮助他们实现目标 伟大的领导者——那些拥有更高水平领导力的人——同时关注工作结果和工作关系他们认为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必需两者兼顾然而长期以来，许多领导者一直认为要从中挑选出一项想要在将来不断发 展的组织必需要领导者不仅将员工认为是公司的一项重要资产——他们代表着公司，就这样！ 如何充分激发员工的潜能 督导过度或督导不够——即给予员工过多或过少的指导——都将对员工发展造成不良影响因此非常重要的一点就是要依据员工的发展阶段，运用匹配、恰当的领导力这种匹配领导力策略就是情境领导®模型的核心内容该模型是由肯•布兰佳和保罗•荷塞于1968年在美国俄亥俄州大学开发的情境领导®作为该模型的改良版本，主要关注如何有效地管理和激励员工，它开启了领导者与其所支持和管理的员工之间的沟通，让他们建立起伙伴关系 情境领导®模型 情境领导®〔®〕模型的基础信念是领导者应该依据员工的不同发展阶段来调整自己的领导型态情境领导®模型中有四种员工发展阶段：热情的初学者、憧憬幻灭的学习者、能干但慎重的表现者、独立自主的完成者。

你还记得第一次学骑自行车的情形吗？你很兴奋，晚上都睡不着觉，而其实你却一点也不清楚该怎么骑自行车那时，你是一名热情的初学者，必需要指导还记得第一次从自行车上摔下来的情形吗？当你从地上爬起来时，你或许在想自己为什么当时会想要学骑自行车，你或许开始疑惑自己究竟能不能学会这时你成为憧憬幻灭的学习者，必需要教练 在父亲的指导和激励下，你慢慢地学会骑自行车了然而第一次父亲不在你身边加油支持，你独自骑车出去转转的时候，还是会感到害怕，没有信心这时，你是能干但慎重的表现者，必需要支持 最终，自行车成为你的一部分，你能够驾轻就熟这时，你是独立自主的完成者，你的父母就可以放手〔授权〕让你自己驾骑自行车了 依据员工发展阶段使用恰当领导型态 假设你最近聘用了一名22岁的销售员除了销售以外，一名有效的销售员还应具备三项关键使命：服务、行政和团队贡献 这名新人因为曾经从事过酒店业，所以服务经验是足够的他曾经是兄弟互助会的管帐人，还是大学足球队的队长，因此看上去他在行政管理和团队贡献方面也是有一定经验的于是，你对他进行的培训重点将落在销售业务方面，而他在该方面可谓一名热情的初学者 在销售这个领域，他很热情地渴求学习，却不具备足够的能力。

因为他关于成为一名成功的销售人员的意愿很激烈，他既好奇又期待，既乐观又兴奋，所以在这个阶段，应该采用指令式的领导型态你应该传授给这名新人具体的销售流程，从打客户 到与客户签单你要手把手地教他怎样打 给客户，让他知道销售工作应该进行，怎样才是成功地完成工作然后，你要为他制定一份发展计划，指导他一步一步地成长为一名销售人员 换句话讲，你不仅要出题，而且要帮助他寻找答案你要对他进行详尽地指导，随时关注他的销售表现，计划并为他列出实现工作目标的优先任务传授并展示给他看有经验的销售人员是怎样做的——让他在低风险的销售情境中进行学习——这才是合适于热情初学者的恰当的领导型态 憧憬幻灭的学习者必需要教练式领导型态 现在，假设这名新人已经经过几周的销售培训了他懂得基本的销售技巧，但是却发现这份工作比自己原先想象的要难得多你观察到他情绪开始低落，时常唉声叹气虽然比起先前初学的状态，现在的他掌握更多的销售技巧，能力有所上升，但是他却变得消极低落，工作意愿下降这时的他是一名憧憬幻灭的学习者 现在所必需要是教练式的领导型态，高指导和高支持你继续指导和关注他的销售表现，同时你要跟他进行双向对话，不断对他提出建议，不断听取他的问题和建议。

你还要给他很多表扬和支持，因为你必需要帮他建立起自信心，帮他重拾工作意愿，激励他的工作动力虽然你听取他的建议，但是最终的决定还是应由你来做，因为现在他的工作面对着真实的客户 能干但慎重的表现者必需要支持式的领导型态 几个月飞逝而过现在这名年轻人已经掌握了销售人员的日常工作使命，而且具备了销售技巧然而，他依旧对能否在缺少你或其他同事帮助的条件下，独立自主地完成销售任务感到信心不够虽然你知道他已经具备了足够的能力，但是他自己却不肯定他掌握了销售流程，和客户的合作也令人满意，可是他关于自己独立完成任务依旧犹犹疑豫他不太相信自己的能力这个阶段，他已经成为能干却慎重的表现者，销售工作意愿时高时低 这时必需要采纳支持式的领导型态由于你的这名下属已经了解足够的销售技巧，所以你不要对他进行太多的指导，他所必需要的是你的支持，激励他，帮他树立足够的信心现在的你应该站在他的背后，倾听他的想法和建议，支持他与客户及其他员工进行交流你要多激励和多表扬，而要少指导 这种支持式领导型态讲究是双向合作，反馈关于你们两人之间的沟通很重要你应该通过提问，帮他拓宽思路，激励他勇敢向前走，帮他实现销售目标 独立自主的完成者必需要授权式的领导型态 随着时间的流逝，曾经的新人变成了团队中的骨干成员。

他不仅掌握了销售技巧，而且也成功挑战了高难度客户他能预见问题并解决他在自己的销售领域内因成功而充满信心他不但自己工作出色，而且能够激励到团队的其他成员到这个阶段，他已经在销售工作领域成为独立自主的完成者你能够依靠他完成销售目标 当员工处在这个发展阶段时，应该采用授权式的领导型态你应该将日常决策制定及解决问题的使命交给他自己负责，让他自主掌控自己的工作你作为领导的使命就是授予他足够的权利，同意并信任他独立自主地完成工作你所要做的是认可他的出色表现，当他必需要时给予适当资源支持来帮他实现销售目标在这个阶段上，很重要的一点是激励这名优秀的销售人员，让他继续强化销售能力，不断挑战更高的目标 现在开始 领导者假设要与下属进行开放的沟通，发展自尊，那么依据情境进行领导是一种全面且有用的方法现在开始，在整个 组织内，教经理们如何诊断员工或团队的发展阶段，如何使用恰当的领导型态要适应员工和情境的必需要这将迅速发展员工的工作能力，加强工作意愿，并且留住优秀的员工 与员工分享您的领导力观念 员工喜爱探究领导者的内心——想知道自己是否在为一个 好人工作，这个人是否值得信任 除了每日为同一个目标而工作以外，你究竟是如何了解领导者的？你将怎样从一个更加个人的层面搭建 与领导者的沟通桥梁？了解他们真正的想法？ 大多数领导者都很忙碌。

也正是因为他们天天忙于处理许多重要的事，所以无法与员工进行个人层面的沟通或激励这就造成了员工与领导者之间的距离，慢慢地，这种工作关系就会使员工的工作意愿降低 领导者必需通过与员工分享，从而拉近这种员工投入度的距离当员工能理解到领导者内心的想法时，他们会变得更加积极，会倾其所能做到最好，他们的工作意愿也会不同拉近距离 肯•布兰佳公司的创始人多年来与组织内各个层面的领导者广泛合作，帮助他们拉近与员工的距离，提升员工的工作意愿认为最关键的在于领导者要做到“反省〞和“透明〞 她阐述到：“客户来找我们，是因为他们确实看到，当员工真正了解领导者的价值观和意图时，他们对组织和领导者个人的认可度，无论是情感上的，还是理性的，都大大提升〞 运用布兰佳的“领导力观念演义〞来帮助领导者清楚地阐述自己的价值观和意图领导力观念演义〞是由和开发出来的，运用在大学“高层领导力科学硕士课程〞中，它要求领导者对过去自己的行为进行反省领导者要准备一次演讲，向他的同事回答两个问题：“作为领导者，我是谁？我代表什么？〞 分享你的领导力故事 肯•布兰佳非常认可在《领导力引擎》一书中的论述的很多研究。