企业投资管理存在的问题和对策.docx

企业投资管理存在的问题和对策［摘要］随着市场经济的发展和经济形势的不断变化, 企业投资管理所面临的问题也不断增多，投资管理的成效也 越来越成为企业发展成败的关键因素审慎选择投资项目、 强化企业内部管理、降低投资风险、不断提高投资回报和经 济效益，是企业生存与发展的必由之路［关键词］企业投资问题对策一、目前企业投资管理存在的主要问题（一）缺乏行之有效的预算管理谋划预算是一种系统的分析测算方法，其用于提前计划和分 配企业的资金、实物及人力等可用资源，以实现企业既定的 战略目标企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 并预测企业的现金流量与利润预则立，不预则废”，正 是企业预算管理发挥重要作用的真实写照企业投资活动,是一项集成了信息、资源和专业技术的“智慧型"活动，要求决策者必须在事前进行谋划,并开展详细的预计与测算现实中，很多企业或由于管理观念落后、或缺乏有效的组织 架构支撑、或执行不力、或考核评价机制不健全……，并没 有在投资活动中引入预算管理，或虽然开展了预算管理，但 其执行情况却流于形式、不达预期，在事前缺乏严谨缜密的 调查研究，没有对投资的领域、方向、额度、资金来源、项 目运营、投资回报等事关成败的细节问题进行深入细致的预 计测算和科学研究，在投资决策时带有很强的个人玉观意识, 呈现出很大的随意性，而过程控制也时常出现“救火”等疲 于应付的状况，最终其投资活动的结果事以愿违，甚至使企 业经营出现重大危机。

二）缺乏严谨缜密的资金管控机制在“现金为王"的时代，具备适量的资金，已成为企业 开展各项经营活动的必要条件，而企业投资活动，也同样需 要足够的资金来支撑企业自身的资金是有限的，即便从外 部筹集，其可筹措到的资金也同样是有限的同时，资金需 要流动，固化的资金不能产生效益，而只有在流转中才能增 值但是，在资金流转的过程中，又存在投入没有产出、外 借不能收回、延期降低收益等各种风险在不少企业中，资 金的管理运用并没有充分考虑其有限性、收益性和风险性的 主要特征，或缺乏与企业本身相适应的行之有效的筹措、运 用、还本付息、收益分配、风险预测及内部控制机制，使资 金的筹集、投放及运用无法在有效、收益与风险之间找到合 理的平衡点，其后果则是可能出现资金短缺、无效沉淀、财 务风险增大等情形，进而引发企业财务危机（三）缺乏科学合理的投资战略指导家族企业绩效管理存在的问题和对策家族企业是现在企业的重要组成部分，但因其人际关系的复杂性,其绩效管理中存在着很多问题下面通过一个案例来分析可能存在问题公司似下简称“案例"）是一家中小型的家族企业, 创业十几年来，业务稳步发展，直到到今天已经是国内拥有 较大规模和影响的高端润滑油专业制造商，以生产自助品牌 的润滑油系列产品享誉市场。

其管理人员上到董事长下到一 般的业务员，都有家族成员的影子尤其是公司的高层管理 者，大部分都是家族的成员一一老子、儿子、女婿、女儿、 儿媳、甚至亲家等全家覆盖目前，案例公司已有简单的、仅在销售部门实行的绩效 考核措施，但这些考核也弊端重重，其中最大的问题在于指 标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成 指标考核的相对不公平而难以推行，另外公司内部的多头管 理、目标不明确等也是绩效考核造成难以推行的原因面对 蓬勃发展的业务和公司的战略目标，公司的急需建立一套科 学、有效、简单、易行的绩效管理体系绩效考核体系的建立向来就是一项长期的管理投资，案 例公司开始建立科学的现代考核制度，当然毫无疑问地要经 历一番探索的过程，暂时的不公平和欠科学的现象也是不可 避免的项目组通过仔细的管理诊断和翔实的岗位分析，针 对中小型家族企业的特点，为客户量身定做了一套科学、高 效、实用的绩效管理体系在设计这套绩效管理体系过程中, 项目组发现了在中小型家族企业绩效考核实施中的普遍性 问题：1. 绩效目标不明确2. 考核关系不清晰3. 考核组织不得当4.考核内容不合理5.考核标准不准确6.考核周期不科学解决方案1. 进行绩效培训成功进行绩效考核的前提之一是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。

案例公司中只有少数员工 了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解上面所 分析的所有的绩效考核问题，其实归根结底都是由于对绩效 考核认识偏差而实施不当所致案例中每个岗位的考核内容 和标准不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来加 上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业 绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲所以项目组对各层级的员工进行一次全面系统的绩效考核的培训，让案例公司的所有员工对绩效考核有科学全面 系统的认识2. 制定考核目标由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参与的 领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标, 针对不同部门，确定各部门的考核目标考核目标的制定, 应从促进员工个人绩效发展和公司目标实现两方面着手3. 明确考核关系首先，确定考核人员民主评议费时、费力且效果不佳， 建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考针对 各部门负责人的考核，由公司领导与人事部组成考核小组来 考核；而对一般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考 核人事部主要负责考核的组织与执行，以及对考核人员的 技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作主要考核人为 公司领导代表与本部门负责人。

其次，建立规范的上下级管理体系家族企业中，多头 管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升公司规范化管理 的水平，必须制定统一、严格的标准和制度来规范绩效考核 工作的进行，尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平4. 调整人事工作增加人事部门人员，保证充分发挥人力资源管理的作用 把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人 事部，由人事部统一负责公司的绩效考核各项工作，调整人 事部门把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析， 制定考核方案及考核方案完善上同时，加强对员工做好考 核宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持 考核计划，使他们明白考核的过程，以便考核顺利进行5. 编制考核内容首先，明确绩效考核的含义绩效考核，顾名思义，是 对绩效的一种检测，所以考核内容是工作业绩，工作能力， 个人主观能动性所设立的考核项目不得超过这三个基本框 架范围工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比 重应基本相等其次，根据各部门考核目标，根据人事部对各部门的深 入认识，在于各部门进行沟通确认的基础上，制定各部门的 考核项目如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目 时，也要做一定的调整。

6. 确定考核标准案例公司中对绩效标准的规定过于统一和绝对，导致不 同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分我们认为应 据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效标准要具有挑战 性又不脱离实际，即大多数人经过努力是可以达到的，同时, 绩效标准要有一定的稳定性绩效标准是考核一个人工作绩 效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的 权威性案例公司的考核周期为一年，这个考核周期未免太长 调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管 理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、一般 技术人员的考核周期为一季度，一般管理人员、基层员工的 考核周期为一月案后解案绩效考核工作是人事部门的重要工作之一，绩效考核工 作规范化是公司走上规范化道路的必经环节，成功的绩效考 核工作无论对公司还是员工个人都有无比重要的意义，能够 不断提升公司的核心能力和竞争优势，不断提升个人绩效和 公司绩效，保证公司战略目标的实现和员工个人职业规划目 标的达成1. 绩效考核最忌人情考核家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理规范 另外，家族式管理任人唯亲现象严重他们在处理工作关系 时往往带着强烈的人情关系，按亲疏远近而非因才适用、因 绩定功。

因此在公司内产生“自己人”和“外人”的差别, 造成了浓烈的家族主义氛围绩效考核的过程中，人情的关 照直接失去考核的实质意义因此，在家族性企业中，进行 绩效考核工作时，必须有一个客观公正的标准，用统一的标 准和制度来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的绩效 考核机制和良好的组织秩序2. 绩效考核更忌一刀切一刀切是公司绩效管理中很不平等的一种方式毫无疑 问，公司各个部门，各个职位的衡量方式是不一样的公司 首先要建立一套行之有效的绩效考核制度，将各个部门的岗 位职责、产生的经济效益量化，在公司内部进行计划，再对 完成任务的情况进行考核而不是制定一个“放之四海而皆 准”的普适性绩效标准，反之绩效考核的结果将事与愿违绩效考核并无简单、复杂之分，更无严格、松懈之别， 家族企业的绩效考核也不例外，基于公司的发展阶段、企业 文化和管理特点，有针对性地定制有效的绩效考核体系并非 难事至此，案例中那位老总的苦恼迎刃而解。