[精选]把脉基层减负增效的BPR整体变革案例.pptx

中国移动通信集团福建有限公司 2009-8,把脉基层，减负增效的BPR整体变革, 福建公司“数据及信息业务营销流程重组和彻底再设计”案例 ,目录,背景介绍 BPR模式综述 小结,一个帖子引发的思考！,基层单位面临的两大核心问题,指标层层分解，基层负担重、压力大！,客户发展侧重简单捆绑， 重量不重质！,08年4月21日，一名自称为前移动基层员工的网友在天涯论坛上发表了一个关于基层营销工作不够务实的帖子，在不到一个月时间就有上百万网友浏览了该文章网友身份虽然不好确认，言辞也存在明显的夸大成份，但其多少道出了目前一些地方基层数据及信息业务发展过程中存在的隐患，让我们不得不加以深思！,基层负担越来越重，也带来了实效性的不足！,近年来，新产品、新营销手段的日益增多，习惯性的“层层分解”模式，致使基层单位工作压力加重近年来新增的产品及营销手段情况,业务越来越多，负担越来越重，“层层分解”致使基层不堪负重，业务发展不重实效基层单位在人力没有多大变化的情况下，业务发展表现为“不重实效”： 人员数量少：07年全省平均各县专职从事数据及信息业务营销的人数仅0.4人/县，兼职从事的也仅0.9人/县； 指标压力大：据调研，某县公司需承担大小不等的54个指标，同时落地开展省市县公司的70个活动； 业务量质失衡：“重捆绑、轻使用”问题突出，数据及信息业务套餐沉默比例较高。

基层现状,03,04,05,06,07,08,随e行,彩铃,报,无线音乐俱乐部,新产品日益增多,03,04,05,06,07,08,短彩群发,渠道捆绑销售,WAP-PUSH,营销,新的营销手段层出不穷,整合营销,精确营销,病毒营销,实体卡销售,体验营销,互联网营销,娱乐营销,聚众营销,移动支付,爱贝通,移动气象站,来电提醒,飞信,139邮箱,全曲下载,证券,号簿管家,多号通,年份,年份,外呼,PUSH,培训,营销,互联网,新的产品，新的工作，像雨点一样，来个不停！,这些工作一定要做，但由谁做？,谁消耗的资源最少，效果最好，就让谁做！,省公司,市公司,县公司,我们需要变革！需要重新梳理省市县三级单位工作分工！重点是切实执行让三级单位做适合自己做的事情！,如何彻底有效解决基层单位问题？ 我们需要变革！,执行到位，确保变革的有效实施,为确保此次变革的有效推进，福建公司下了很大决心，明确要求省市公司成立专项推进小组，并多次召开全省高层会议，每次均由各市一把手参与全省一把手动员会议,全省交流会,项目小组制,阶段性会议制,省市公司成立的专项小组，不仅仅是市场部，还包括发展计划部、人力资源部、财务部、应多中心等多个部门，群策群力推进整体项目的顺利实施。

在项目推进过程中，由各市一把手参与，形成常态化沟通交流机制，会议类型包括筹备会、研讨会、试点会、各市间取长补短，全面推进变革的有效落实08年福建公司获得全集团“数据及信息业务综合评估能力一等奖”，且数据及信息业务健康度综合排名全年所有月份均名列全国前三，这些成果在很大程度上得益于此次变革目录,背景介绍 BPR模式综述 小结,什么是BPR？,面对基层压力大、发展不重实效等深刻问题，我们将通过BPR变革策略，重新调整省市县职能分工，从根源上解决发展过程的障碍 BPR是英文Business Process Reengineering的缩写，即企业流程重组，最初于1990年由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔汉默(Michael Hammer)先生提出，其观点为“针对企业发展现状和运作流程进行再思考和再设计，围绕其展开企业的流程重组，并结合营销要素的转变，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征现代企业经营环境”BPR变革内涵,依据BPR变革的核心理念“再思考”、“再设计”，省市县三级管理变革将从职能分工的优化重组、考核内容及方式的变革、营销工作主要方式的变化三个方面着手展开，它们之间既相辅相成，又相互嵌套不可分割，必须协同开展才能顺利推进。

变革一： 职能分工的优化重组,变革二： 考核内容及方式的变革,变革三： 营销工作主要方式的变化,变革一：职能分工的优化重组,变革 观点,让三级单位做适合自己做的事， 尤其让县级单位做力所能及的事！,省市县职能优化，是在资源总量不变的情况下，遵循“让三级单位做适合自己的事”的原则，分别从减少、强化、移除、引入四个方面进行职能优化，推进三级一体化运营，实现1+1+13的综合效益最大化BPR变革之一:职能分工的优化重组,减少,强化,移除,引入,“移除”即由有到无的转变 指原本负责的事情转移至其它层级组织负责,“减少”即由多变少的转变 指原本负责的事情在工作量或内容上进行核减,“强化”即由少变多的转变 指原本负责的事情在工作量或内容上进行增加.,“引入”即由无到有的转变 指原本由其它层级组织负责的事转移至本单位,减少,引入,移除,强化,外呼、PUSH、线上传播等非渠道类基础工作 新开发产品、非成熟产品的营销工作； 主题营销活动策划,新型社会渠道的拓展及成熟渠道的运营维护 其它基础职能建设（地面传播、销售人员培训、客户体验等）,县公司,市公司,省公司,营销案的细化和落地执行 商务模式的建设和地市级资源的拓展 实体渠道指导及监控管理,全省性营销策划和运营管理（涉及互联网领域，对更多产品进行市场推广，加强精细化营销）； 省市间沟通，协同营销,直接承担部分市场指标 点对点直销通路管控（PUSH、短信、外呼等）,生产性职能（省级商务渠道的拓展与合作营销） 直接承担部分市场指标,KPI指标全面承担 阶段性活动指标全面承担,加强,加强,加强,加强,统一策划并直接承担部分指标,总则,BPR变革之一:职能分工的优化重组总图,省市县三级单位职能转变的总体情况如下：,承上启下，掌握点对点资源,一切工作基本围绕实体渠道,县公司职能转变情况,强化,1、县公司职能转变,县公司,县公司一切工作基本围绕实体渠道,KPI指标：各类不适合县级单位的KPI指标（如游戏业务指标）； 阶段性活动指标：集团、省市公司下达的各类阶段性营销活动指标全面实现；,非渠道类基础工作：外呼、PUSH、线上传播等非渠道类基础工作； 非成熟产品的销售工作：这里主要指各类新开发产品、非成熟产品的营销工作和各类主题营销活动策划。

渠道维护及拓展：新型社会渠道的开发及维护工作、成熟渠道的运营维护工作； 其它基础职能建设：地面传播、销售人员培训、客户体验、销售维护等营销基础工作，以及其他重要交办事项2、市公司职能转变,市公司职能转变情况,强化,引入,市公司,市公司承上启下，掌握点对点资源，并直接承担部分指标,直接承担市场指标：配合生产性职能的强化，直接承担一定比例的KPI指标 点对点资源管控：市公司将集中管理和使用PUSH、外呼等点对点直销资源，实现精细化分析和管理，提升资源使用效益； 资源管控三个一体化：外呼资源集中化、营销政策统一化、返还操作规范化；,强化执行与拓展：加强本地营销案的细化和执行工作，并加强市级营销资源的合作、商务模式的建设、新型商务渠道的拓宽等； 指导监控：市公司将对县公司的实体渠道管理和销售促进进行指导及监控管理3、省公司职能转变,省公司职能转变,省公司,省公司强化全省统一策划 并直接承担部分指标,强化,引入,直接承担市场指标：直接承担部分KPI指标，并负责各类较不成熟的产品推广 引入生产性职能：省公司发挥外部资源协调优势，通过新型省级商务渠道的拓展及合作营销等方式，承担生产任务；,营销策划和运营管理职能：进一步强化全省性营销策划职能，加强互联网的统一营销，对更多产品进行市场推广，加强精细化营销； 省市间的沟通协作：注重各数据及信息业务营销战略和战术的可行性和有效性。

在制定策略时，联合市公司进行共同研究和制定，并形成常态化制度4、岗位职责优化,岗位职责优化,省、市公司岗位职责优化情况,省公司、各市公司在岗位设置上，均采用项目制管理，重点围绕扩大营销策划的岗位职责、增加合作及支撑的岗位职责，该调整有利于促使项目负责人对所辖区域的精耕，实现市县项目间的运营配合县公司岗位职责优化情况,县公司渠道管理人员岗位职责中明确要求包含数据及信息业务渠道推广和管理，并负责数据及信息业务实体渠道销售推广，以及新型渠道拓展工作 随着地面渠道工作要求及岗位职责的扩大，县公司结合本地实际情况，在岗位设置上采用AB角，强化渠道管理、营销推广营销策划：强化基础类、娱乐类、商务类、生活资讯类营销策划职责以及增加互联网领域营销策划、本地化特色营销等职责；,商务拓展：强化省或市范围内新型商务渠道的拓展及合作营销等职责；,营销支撑：增加市公司数据及信息业务营销平台、营销界面支撑，以及体验营销俱乐部落地建设、外呼规划等职责变革二：考核内容及方式的变革,变革 观点,依据“权责对等”原则，“考核内容及方式”将根据“职能转变”进行对应调整1、考核重心的转变,KPI与GS是考核的两种手段，分别为结果考核、过程考核。

近年来，福建公司已经充分树立了GS考核的重要性 围绕“让三级组织做适合自己的事 ”在考核内容及方式变更方面分别从考核重心的转变、KPI指标回收、GS考核内容的调整三个方面实施变革考核重心的转变,为了明确三级组织各自主要承担的职责，对考核重心进行更加明确的调整，具体如下：,省公司,市公司,县公司,以KPI为主，GS考核为辅！,强化GS指标，降低KPI指标比重！,GS与KPI指标并重！,2、考核指标回收,考核指标回收,为了改变指标层层分解的现状，在KPI指标回收方面，将遵循以下三项原则：,省市公司将不适合县公司承担的指标予以回收并直接承担；,省市县三级单位指标回收模式对应关系：,示例： 近两年来，省公司将无线游戏、电视、号簿管家等部分KPI指标回收，均不下放市县公司； 市公司根据各自情况截留无线音乐、飞信等指标目前各县公司平均仅承担4项指标县公司只承担成熟产品指标中，适宜在成熟渠道上推广的部分比例；,各产品指标在省市县三级组织中的承担比例，依据该产品与通路的关联度进行比例分配 3、GS考核内容的调整,GS考核内容的调整,GS为过程考核，重在对县级单位执行层面的考核，目前主要从产品落地、人员素质、方案执行、配合协作、特色亮点五个维度进行考核，各考核维度的考核内容将视业务发展环境及营销要素的转变而进行调整：,变革三：营销工作主要方式的变化,依据越成熟越下移的“果实”原则，开展营销工作转变，实现“把合适的产品放在合适的通路上销售！”,变革 观点,总体原则：“果实原则”,“果实”随着慢慢成熟将逐步落地，“果实原则”是指随着产品、通路逐步走向成熟，管控主体（从省，到市，再到县）也将逐步转移到基层。

通过由省公司会同市公司共同评估，明确规定适合用于各级单位可管控的通路和可推广的产品，最终实现“把合适的产品放在合适的通路上销售”产品,“果实”原则越成熟越下移,“果实”原则的核心在于：产品越成熟，管控主体越靠近基层，通路越成熟，销售主体越靠近基层通路,成熟产品库产品越成熟，管控主体越靠近基层,BPR变革明确规定适合县公司推广的仅为成熟型产品对于非成熟型产品，省市公司不得要求县公司进行渠道推广 现有的非成熟产品在成熟后，可移至下级单位加强运营力度成熟产品库由省公司牵头制定，明确规定适合用于各级单位推广的产品产品与省市县公司对应表：,备注：县公司只允许承担成熟型产品，且仅承担指标的部分比例果实原则”之1：成熟产品库,产品成熟度评判维度分为“定量”和“定性”两种类型，具体如下：,成熟产品库产品成熟度评判标准,成熟产品库评判标准,根据“通路”的成熟度情况（评判标准主要为稳定性和客户适用面），从省、市到县公司，逐渐下移管理和运营权通路与省市县公司对应表：,“果实原则”之2：成熟通路库,成熟通路库通路越成熟，销售主体越靠近基层,“果实”原则-成果示例,依据越成熟越下移的“果实”匹配规则，福建公司针对89种产品和26类渠道进行细分，并明确规定仅有12种产品为成熟产。