《建设工程监理概论》第6章 建设工程监理组织.ppt

第六章 建设工程监理组织 第一节 组织的基本原理一、组织和组织结构（一）组织所谓组织，就是为了实现特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体 它含有三层意思：（1）目标是组织存在的前提；（2）没有分工与协作就不是组织；（3）没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标二）组织结构组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构通常用组织结构图来表示 二、组织设计（－）组织构成因素组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成1．管理层次是指从组织的最高管理者到最基层人员之间的等级层次的数量一般分三层：（1）决策层；（2）协调层和执行层；（3）操作层2．管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数3．管理部门根据组织目标与工作内容划分部门，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构4．管理职能确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责二）组织设计原则1．集权与分权统一的原则2．专业分工与协作统一的原则3．管理跨度与管理层次统一的原则4．权责一致的原则5．才职相称的原则6．经济、效率原则7．弹性原则三、组织机构活动基本原理1．要素有用性原理基本要素有人力、物力、财力、信息、时间等。

2．动态相关性原理3．主观能动性原理4．规律效应性原理第二节 建设工程组织管理基本模式一、平行承发包模式（－）含义是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购等任务，经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同（见下图） （二）平行承发包模式的优点（1）有利于缩短工期；（2）有利于质量控制；（3）有利于业主选择承建单位； （三）平行承发包模式的缺点（1）合同数量多，会造成合同管理困难；（2）投资控制难度大二、设计或施工总分包模式（一）含义是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式（见下图）二）设计或施工总分包模式的优点（l）有利于建设工程的组织管理； （2）有利于投资控制；（3）有利于质量控制； （4）有利于工期控制三）设计或施工总分包模式的缺点（l）建设周期较长； （2）总包报价可能较高三、项目总承包模式（一）含义是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程（简称“交钥匙工程”，见下图）。

二）项目总承包模式的优点（1）合同关系简单，组织协调工作量小； （2）缩短建设周期； （3）利于投资控制三）项目总承包模式的缺点（1）招标发包工作难度大； （2）业主择优选择承包方范围小； （3）质量控制难度大四、项目总承包管理模式（一）含义是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理（见下图）二）项目总承包管理模式的优点（1）有利于合同管理；（2）有利于组织协调；（3）有利于进度控制三）项目总承包管理模式的缺点（l）由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此建设工程采用这种承发包模式应持慎重态度第三节 建设工程监理模式与实施程序一、建设工程监理模式（一）平行承发包模式下的监理模式有两种：1．业主委托一家监理单位监理（见下图）2．业主委托多家监理单位监理（见下图）（二）设计或施工总分包模式下的监理模式1．委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理（见下图） 2．分别按照设计阶段和施工阶段委托两家监理单位监理（见下图） （三）项目总承包模式条件下的监理模式宜委托一家监理单位进行监理（见下图）。

四）项目总承包管理模式条件下的监理模式宜委托一家监理单位进行监理二、建设工程监理实施程序1．确定总监，成立监理机构2．编制监理规划3．分专业编制监理实施细则4．规范化地开展监理工作5．参与验收，签署建设工程监理意见6．向业主提交建设工程监理档案资料7．监理工作总结三、建设工程监理实施原则1．公正、独立、自主的原则2．权责一致的原则3．总监负责制的原则，其内涵包括：（1）总监理工程师是工程监理的责任主体2）总监理工程师是工程监理的权力主体4．严格监理、热情服务的原则5．综合效益的原则第四节 项目监理机构一、建立项目监理机构的步骤1．确定监理目标2．确定监理工作内容3．项目监理机构的组织结构设计（1）选择组织结构形式（2）合理确定管理层次与管理跨度A、决策层：由总监和其他助手组成；B、中间控制层（协调层和执行层）：由各专业监理工程师组成；C、作业层（操作层）：由监理员、检查员等组成3）项目监理机构部门划分将投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等监理工作按不同的职能活动形成相应的管理部门4）制定岗位职责及考核标准（5）选派监理人员我国《监理规范》规定：总监应由具有3年以上同类工程监理工作经验的人员担任；总监代表应由具有2年以上同类工程监理工作经验的人员担任；专业监理工程师应由具有1年以上同类工程监理工作经验的人员担任。

并且项目监理机构的监理人员应专业配套、数量满足建设工程监理工作的需要4．制定工作流程和信息流程，规范化地开展监理工作二、项目监理机构的组织形式1．直线制例1，按子项目分解（见下图）例2，按建设阶段分解（见下图）例3，按专业内容分解（见下图）直线制优点：机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确直线制缺点：要求总监通晓各种业务、多种知识技能，成为“全能”式人物2．职能制在监理机构内设立一些职能部门职能制优点：能够发挥职能机构的专业管理作用，提高管理效率，减轻总监负担职能制缺点：多头领导，工作易出现矛盾而影响工作效率3．直线职能制是吸收了直线制和职能制的优点而形成的一种组织形式直线职能制优点：统一指挥、职责清楚，目标管理专业化直线职能制缺点：信息传递路线长4．矩阵制由纵横两套管理系统组成矩阵制优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，有利于解决复杂难题矩阵制缺点：纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾三、项目监理机构的人员配备及职责分工（－）项目监理机构的人员配备l．监理机构的人员结构（1）合理的专业结构；（2）合理的技术职务、职称结构2．监理人员数量的确定（1）影响项目监理机构人员数量的主要因素A、工程建设强度（单位时间内投入的建设工程资金的数 量，即工程建设强度＝投资／工期）；B、建设工程复杂程度（一般分五级，并采用10分制）；C、监理单位的业务水平； D、组织结构形式和职能分工。

工程复杂杂 程 度 简单简单 工程 一般工程 一般复杂杂 工 程 复杂杂工程 很复杂杂工 程分 值值 1～3 3～5 5～7 7～9 >9 （2）监理机构人员数量的确定A、项目监理机构人员需要量定额（见下表）监理人员需要量定额（百万美元/年）工程复杂程度 监理工程师 监理员 行政、文秘人员 简单 工程 0.20 0.75 0.10 一般工程 0.25 1.00 0.10 一般复杂工程 0.35 1.10 0.25 复杂工程 0.50 1.50 0.35 很复杂工程 >0.50 >1.50 >0.35 B、确定工程建设强度例如：某工程分为2个子项目，合同总价为3900万美元，其中子项目1合同价为2100万美元，子项目2合同价为1800万美元，合同工期为30个月则工程建设强度＝(3900/30)×12＝15.6（百万美元／年）C、确定工程复杂程度（见下表）工程复杂程度等级评定表 工程等级: 一般复杂项项次 影响因素 子项项目1 子项项目2 1设计设计 活动动 56 2工程位置 953气候条件 55 4地形条件 75 5工程地质质 47 6施工方法 46 7工期要求 55 8工程性质质 66 9材料供应应 45 10分散程度 55平均分值值 5.45.5D、套用监理人员需要量定额从定额中可查得监理人员需要量如下（百万美元／年）：监理工程师0.35；监理员1.1；行政文秘人员0.25。

则，各类监理人员数量如下：监理工程师：035×15.6=5.46，按6人考虑；监理员：1.10×15.6＝17.16人，按17人考虑 ：行政文秘人员：0.25×15.6＝3.9人，按4人考虑E、确定组织结构形式，人员定岗本项目监理机构采用直线制（见下图） 每个部门各类监理人员如下：监理总部：总监1人，总监代表1人，行政文秘人员2人；子项目1监理组：专业监理工程师2人，监理员9人，行政文秘人员1人；子项目2监理组：专业监理工程师2人，监理员8人，行政文秘人员1人二）项目监理机构各类人员的基本职责1．总监理工程师职责（l）确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；（2）主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责监理的日常工作；（3）审查分包单位的资质，并提出审查意见；（4）检查和监督监理人员的工作，及时调配或更换监理人员；（5）主持监理工作会议，签发有关文件和指令；（6）审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；（7）审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；（8）审查和处理工程变更；（9）主持或参与工程质量事故的调查；（10）调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔，审批工程延期；（11）组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和监理工作总结；（12）审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对即将验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收；（13）主持整理工程项目的监理资料。

总监不得将下列工作委托给总监代表：（l）主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则；（2）签发工程开工／复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单；（3）审核签认竣工结算；（4）调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔；（5）根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员2．总监理工程师代表职责（1）负责总监指定或交办的监理工作；（2）按总监的授权，行使总监的部分职责和权力3．专业监理工程师职责（l）负责编制本专业的监理实施细则；（2）负责本专业监理工作的具体实施；（3）组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监提出建议；（4）审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监提出报告；（5）负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；（6）定期向总监提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监汇报和请示；（7）根据本专业监理工作实施情况做好监理日记;（8）负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报；（9）核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，合格时予以签认；（10）负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。

4．监理员职责（1）在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；（2）检查承包单位投人工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录；（3）复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；（4）按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录；（5）旁站监理，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告；（6）做好监理日记和有关的监理记录。