山东某博物馆绩效薪酬改革案例.docx

细心整理山东某博物馆绩效薪酬改革案例友泰询问 周勇 王永书一、案例背景山东某博物馆是一家地方历史性博物馆现有职工294 人，其中本科以上学历的有79 人，占26.19 %；中学以下学历的有137 人，占46.16 %有办公室、筹划探究部、陈设征集部、文物爱惜管理部、开放教化部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门二、现状及存在问题通过访谈，友泰询问UTC了解到该博物馆从1997年便起先改革，对自身的机构、人事制度、支配制度进展了改革主要涉及到：一是理顺馆内管理机构，强化保管部， 成立探究部， 合并业务严密相关的陈设部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能二是改革人事制度, 实行“ 双聘制”，即行政人员聘任制和业务人员聘任制三是改革支配制度在传统工资的根底上，调整一块“活工资”，活工资的标准是依据担当责任和奉献大小实行分档的岗位补贴，和依据出勤和业绩实行计分工资这些改革期初起到了必需的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生〔一〕人员素养有待提高博物馆目前人员构成中的学历、学位构造从总体上看均不志向，距离国家博物馆业务开展要求有相当大的差距造成此种状况的缘由有历史的，也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要缘由。

〔二〕用人机制不健全在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部传统的论资排辈、按部就班的用人制度照旧根本上被沿袭干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑遵照资格赐予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间漫长已形成了一种惯性〔三〕考核目的不明确，考核机制不健全存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题〔四〕考核与激励机制脱节由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入支配、职位晋升、职称等与业绩状况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜〔五〕冗员与相对核心人才缺乏并存一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖,大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员很少，博物馆的整体员工素养较差，人才构造单一，较为封闭另一方面，高素养的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求三、绩效改革方案针对该博物馆的详细问题，友泰询问UTC工程提案了以下解决思路：确定绩效改革方向、建立绩效管理组织机构、设定绩效指标、建立绩效管理运行机制、绩效改良与绩效反应〔一〕绩效改革的方向1、绩效指标与博物馆的开展战略相联系，兼顾短期业绩和长期开展；2、引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作踊跃性。

〔二〕绩效管理组织机构博物馆没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、踊跃性缺乏，影响了绩效管理的效果主体绩效管理职责高层领导推动绩效管理向深化开展绩效管理是 “一把手工程”，没有高层领导的支持，绩效管理不行能获得成功人力资源部门设计绩效管理实施方案，供应有关绩效管理的询问，组织绩效管理的实施人力资源部作为绩效管理专家，在实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种参谋或询问师的角色，是教练而非球员直线部门经理执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进展指导，同时对员工的绩效水平进展反应直线部门经理是执行绩效管理方案的主体，是员工最干脆、最亲近的绩效伙伴员工绩效管理的主子，拥有绩效并产生绩效全部员工的参与程度对绩效管理的成败起着至关重要的作用在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主子博物馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一样努力完成组织赐予的部门年度绩效目标〔三〕绩效指标设定依据博物馆的开展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的开展，友泰询问UTC构建了博物馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。

博物馆绩效指标包含内容：建筑体量符合标准、安防合格、技防合格、通讯合格、人员构造合理程度、机构设置合理程度、管理水平、业务水同等；部门绩效指标包含内容：降低部门平均本钱、降低游客投诉率、技术力气造就、培训覆盖率和效果、团队建立等；个人绩效指标包含〔例博物馆管理员〕： 接待讲解工作量、投诉率、资料完备状况，信息库建立状况等〔四〕绩效管理运行机制建立 绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效准备、绩效实施、绩效评估与反应、结果应用及绩效分析改良五个步骤如下列图所示：图 绩效管理运行循环系统强化目标管理，管理者逐层分解目标并执行、制定行动准备，进展过程指导与限制、沟通与反应，优奖劣罚，推动组织与个人价值缔造的持续改良组织目标分解基于组织目标分解制定绩效目标、行动准备绩效管理循环对干脆下属进展沟通、指导，记录、回忆与总结绩效期末基于绩效准备、绩效完成状况，评估被考核者绩效改良、员工开展、薪酬发放、培训期末对组织绩效进展总结、分析〔五〕绩效改良与绩效反应1、部门层面：通过绩效改良会议、月度会议进展反应和改良2、个人层面：通过部门负责人进展面对面的沟通和及绩效结果的反应四、绩效与薪酬的连接通过对该博物馆进展岗位评价，结合国家规定，确定山东某博物馆薪酬标准，建立以岗位工资为根底、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。

员工的薪酬构造由四局部构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴固定薪酬包括岗位工资和馆龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利为了细化管理，不同层级在固定与绩效局部的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不一样另外，还灵敏接受协议工资、工程工资、课题工资等支配形式等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热忱五、绩效薪酬改革的步骤1、变革传播：在绩效薪酬变革工程准备阶段，进展观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业开展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的相识，扩大变革的支持力气2、变革定位：提高博物馆的社会效益和经济效益，增加内部实力与自我开展实力3、制定核心方案：博物馆管理员、科研人员博物馆的重要人力资源，是博物馆缔造社会效益的核心，博物馆管理员和科研人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案4、实施方案：制定详细的《薪酬管理体系改革实施细那么》5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺当实施6、局部试行：为了削减变革的风险，本次改革确定由局部推向整体，首先把文物爱惜管理部作为试点，先进展绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个博物馆。

7、方案调整：通过在文物爱惜管理部的局部实施，发觉了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进展调整8、全面实施：在文物爱惜管理部成功实施后，将调整后的方案推向全馆在实施程序上，接受先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩六、改革的效果通过友泰询问UTC的绩效薪酬改革，博物馆根本实现了重实力、重业绩、重奉献，按任务定酬、按业绩定酬的支配制度，有效地调动了员工工作的踊跃性为进一步的体制改革奠定了良好的根底　〔欢送沟通：友泰询问，010－58693436，〕 。