华立集团制度建设纲要.docx

华立集团制度建设纲要前言 2一、组织建设差不多框架 31、组织建设差不多步骤 32、母子公司管控模式 33、公司执行层的定位 34、组织结构设计框架 4二、现有制度体系诊断 51、制度制定情形 52、制度执行情形 53、总体分析评判 6三、制度建设差不多思路 7四、制度体系要紧框架 8五、制度建设差不多方法 101、差不多组织规范 102、组织运行规范 11〔1〕、组织运行规程 11〔2〕、部门运行规程 12〔3〕、差不多行为规范 133、具体制度规范 13〔1〕、专项综合治理制度 13〔2〕、部门内部治理规定 14〔3〕、职员行为守那么 14六、终止语 16华立集团制度建设纲要前 言华立集团树立了〝创世界名牌、树百年华立〞的使命愿景，提出了〝在21世纪前10年建成具有国际竞争力的跨国公司〞的战略目标实现那个宏伟的使命愿景和战略目标要求华立集团必须进行〝二次创业〞，进一步完善法人治理结构，优化企业内部治理；要求华立集团必须从体会式的〝人治〞治理方式转向制度化的〝法治〞治理方式，即通过制度建设的过程，将企业家个体思维转化为企业思维，将企业家个体能力转化为企业组织的能力，将企业家个体理性转化为企业的制度理性，提高决策、执行、监督的科学性和规范性，将华立集团的经营治理纳入法治的轨道，最终保证华立的使命愿景和战略目标的实现。

本纲要的目的拟在«华立集团思想建设纲要»和«华立集团组织建设纲要»的基础上，对华立集团的制度建设提供假设干框架性的设想，提出假设干制度建设的差不多原那么和方法，以期指导并规范华立集团的制度建设本纲要的内容要紧是以后华立集团制度体系的建设原那么和方法，内容涉及三个层次的制度建设：即明确企业使命愿景和战略目标以及差不多经营治理原那么的〝差不多组织规范〞；明确企业各要紧治理机构和治理活动差不多权责关系的组织运行规范；以及明确各治理活动和治理机构具体责任任务的具体制度规范本纲要分为五个部分：第一部分是组织建设的差不多框架，要紧内容是回忆«组织建设纲要»中关于以后华立集团组织建设的差不多方案；第二部分是现有制度体系的诊断，对华立集团现有制度体系的制定情形、执行情形以及存在问题进行诊断和分析；第三部分是制度建设的差不多思路，即在前两部分的基础上明确了以后华立集团制度建设的差不多思路；第四部分是制度体系的要紧框架，即对华立集团差不多组织规范、组织运行规范和具体制度规范三个层次的制度体系内容作了阐释；第五部分分别就以上三方面制度建设的差不多原那么和方法作了系统阐述；最后是终止语由于华立集团思想建设工作还没有最后完成，各级治理者和职员对企业的以后进展还没有完全达成共识；华立集团的组织结构尚未调整到位，机构的职能职责也没有完全界定清晰。

因此，本纲要只能就一些差不多原那么和方法作论述，论述中难免偏颇或疏漏，敬请批判指正一、组织建设差不多框架华立集团制度建设有两个必要的差不多前提：企业进展战略明确、组织结构调整到位只有明确了企业的进展战略，明确了企业以后前进的方向，才能够明确我们目前的目标、任务和责任；只有组织结构调整到位后，才能够明确各机构、各级治理者和每位职员的责任边界，才能制定规范的、合理的业务流程由于华立集团思想建设工作还没有最后完成，各级治理者和职员还没有就企业的进展战略完全达成共识；华立集团组织结构尚未调整到位，责任边界和业务流程都没有确定，因此，本纲要只能在组织建设的差不多框架基础上，在对华立集团现有制度体系的初步诊断的前提下，提出制度建设的差不多原那么和框架«华立集团组织建设纲要»确立了华立集团以后的组织建设的差不多框架，为了逻辑上的承接和体系的完整，本文在此对组织建设的差不多框架作一简要回忆〔详细论述见«华立集团组织建设纲要»〕1、组织建设差不多步骤基于华立集团目前的现实和以后的战略目标，为保证组织建设的连续性和完整性，组织建设应循序渐进，逐步进行组织结构变革与演进，最终实现华立集团从直线职能制到投资控股型母子公司制的转变。

组织建设第一要实现集团公司决策层与执行层的分离，培养相关职能部门和组织功能；然后将其中的财务投资和风险投资功能剥离出来，成立投资公司，专门从事资本运作业务；最后，随着核心产业集团的组建和成熟，华立集团将形成几个在相关产业具有全球领先地位的核心产业集群2、母子公司管控模式华立集团组织变革要坚持〝在监管约束有效的前提下充分授权〞的原那么，有打算、有步骤地逐步放权和退出，确保改革与进展的稳健进行今后随着子产业法人治理结构的完善，随着集团公司管控体会的成熟，组织建设的原那么就要变更为〝在充分授权的前提下确保监管的有效性〞在母子公司关系的处理上，必须考虑各子产业的差异性，不能用〝一刀切〞的方式，采纳相同的标准和模式治理，而必须应用〝权变〞的思想，实事求是、因地制宜；灵活采取各种操纵方式3、公司执行层的定位集团公司执行层的要紧功能定位在三方面：在向决策层〔董事会〕提供其行使决策权所必需的信息，提供各项专业知识的支持；贯彻执行董事会的决议，保证投资安全和整体效益最大化强化对子公司的监督、操纵、指导、和谐、服务功能，实现集团资源共享4、组织结构设计框架集团公司组织结构设计的工作重点在三方面：第一，要在组织和人员上实行决策层与执行层的分离，组建执行层高管团队，即总裁班子。

其次，要对现有几个职能部门的工作进行梳理，界定彼此的责任边界，适当进行部门调整和岗位定编最后，按照新时期母子公司关系的要求，重点发育人力资源治理、产业分析、战略投资、公共关系治理、审计监督功能第一要以总裁为核心，组建执行层高管团队基于集团公司的战略定位，集团公司对下属子公司的财务操纵专门重要，拟设财务总监一人鉴于华立集团的进一步进展需要大批体会丰富、能力杰出的高级经营治理人才，拟设人力资源总监一人；其次，生物制药业和IT产业是今后集团公司进展的两个要紧产业，而华立集团对这两个新兴产业的经营体会不足，产业整合能力还比较弱，而且相关的产业资源处于比较分散的状态，拟设产业副总裁两人最后，为了确保董事会的决策能够得以贯彻、落实，必须进一步加强和完善集团公司决策执行系统从华立集团以后进展战略的需求动身，建议对现有的专业职能部门进行以下调整，使其担当起应有的职责：与此相对应，拟设以下九个职能部门：行政保证部、公关宣传部、人力资源部、资金财务部、海外事业部、战略投资部、产业进展部、审计监察部、法律事务部财务投资和风险投资功能由新成立的投资公司来承担，集团公司今后只承担战略投资职能二、现有制度体系诊断华立集团从单一产业转向多元化扩张、从产品经营转向产业经营的过程中，面临组织功能的转型，急需建立规范化的制度体系。

在此过程中，我们必须第一对现有制度进行诊断，才能够进一步提出制度建设的差不多思路和框架由于华立集团进展战略和组织结构的调整，使得现有制度体系面临重建和再造，因此，此处仅对现有制度体系作一初步诊断，因为华立集团制度建设最重要的前提依旧其进展战略和组织建设，现有制度体系仅作为华立集团以后制度建设的参考1、制度制定情形华立集团处于高速进展时期，正处于直线职能制治理方式向集团化企业治理方式过渡的时期与此相适应，集团公司的各项治理制度的制定还不是专门完善，正处于建章建制时期一方面，华立集团差不多形成了一些差不多的治理制度2000年版的«华立集团差不多治理制度»对公司经营治理各方面差不多关系作了明确界定和规范，2002年出台的«华立集团部门职能职责»也对集团公司各职能部门的职能、职责作了明确规范，各部门也制定了相关的实施细那么和治理方法来指导各项经营治理活动的开展华立集团制度建设具备了较好的基础另一方面，随着集团的快速扩张和企业功能定位的转变，各职能部门任务的复杂性程度增加，各种新的关系产生、新的矛盾显露，对企业的制度建设提出了更高的要求比如，近年来，华立集团飞速进展，使得企业的社会阻碍日益增大，公众关注程度也日益提高，企业需要妥善处理各种突发事件，以免给企业的形象带来不良阻碍，但迄今为止，企业尚没有成形的危机治理制度；又比如，企业迅速多元化扩张，需要大量的高素养人才，需要公司建立有效的培训体系，为企业内部人才培养提供良好的学习成长条件，但集团公司至今尚没有成文的培训制度出台。

2、制度执行情形华立集团的迅速扩张，母子公司的重新定位，也使得各种治理关系变得复杂使得各项治理制度的执行也遇到专门多问题和矛盾一方面，一部分现有制度的可操作性较强，在实践中也得到了较好的执行比如行政监督体系的各项制度，在实践中得到了较好的执行；档案治理制度通过一段时刻的完善，也理顺了各种关系，也得到了较好的执行另一方面，某些制度的可操作性较差，在执行中遇到专门多困难，产生了专门多的问题和矛盾，导致执行成效不行比如，绩效考核和薪酬治理制度，由于考核程序不规范，考核指标不客观，薪酬〝减法制〞等诸多问题，使得职员的能力、业绩专门难被公平地评判，绩效考核治理制度事实上难以有效发挥鼓舞和约束职员的作用3、总体分析评判总体而言，华立集团的治理制度还不专门完善，制度执行的过程中也遇到较多的问题和矛盾这有以下几方面的缘故：快速进展造成制度规范的滞后：华立集团近几年飞速进展和扩张，集团逐步从单一的制造业企业进展成为跨行业、跨地区的多元化企业集团与此同时，企业的组织功能和制度建设也必须适应集团快速经营扩张的要求，但由于长期以来的单一的制造业治理模式，以及人力资源储备不足，造成企业的制度建设滞后于企业的进展，差不多暴露出各方面的问题和矛盾。

企业整体上差不多适应于直线职能制下的行政上下级的治理方式，各种治理制度、治理体系、治理方法还带有往常的烙印，还未能建立起新型的母子公司管控模式，整个集团的组织架构还没有完善，业务流程还未能有效理顺，母公司各部门与子公司之间上还不能准确把握好各自的角色定位和责任权益这些问题都造成了华立集团制度建设的滞后性，也是华立集团制度建设未能规范的全然缘故制度设计欠缺系统摸索：制度出台前，起草者没有慎重摸索、充分论证制度推出的必要性，制度起草过程中，缺乏系统摸索，某些制度设计站在局部角度，没有从企业整体的角度来考虑，没有注意与其他治理模式、章程、差不多制度及其它制度的系统关联性和协同性，没有系统考虑制度出台对相关业务部门和业务流程的阻碍制度出台以后，也没有对制度的实施成效进行多方面评估，最终导致制度在实践中执行成效不能令人中意制度制定的程序不合理：华立集团还没有建立起一套科学的、规范的制度制定的程序，制度出台主观性强，缺乏客观的、科学的论证过程制度是公司的重要行为规范，要有一定的权威性和严肃性，才能保证制度的可执行性华立的制度出台过程中，存在着某个部门起草、再经某个领导批示就轻率出台的现象，制度公布前没有主动广泛征求方方面面的意见，没有充分考虑制度执行过程中给方方面面带来的各种阻碍，使得制度执行过程中碰到许多矛盾，阻碍了制度执行的有效性。

三、制度建设差不多思路制度建设是华立集团治理变革的关键环节，必须从全然上完善华立集团的制度建设，华立才能够真正完成〝二次创业〞，进而实现自己的战略目标在明确华立集团以后的使命愿景和战略目标的基础上，在厘清华立集团制度建设的多方面矛盾和问题的前提下，华立集团以后制度建设的差不多思路如下：第一，在明确华立以后战略目标的基础上，确立华立以后组织建设的原那么和框架，进而明确华立集团的组织架构，明确各组织机构的职能职责，厘清各类业务流程；其次，在全集团范畴内进行培训，提高各级治理者和全体职员对制度建设的认识，关心大伙儿完成系统摸索，明确制度制定的系统性，制度执行的严肃性，制度体系的完整性再次，建立科学的、规范的制度制定程序，制度制定前，要进行充分论证制度出台的必要性；制定中，要进行系统摸索，充分。