幕墙板公司企业文化管理.docx

泓域/幕墙板公司企业文化管理幕墙板公司企业文化管理xx集团有限公司目录一、 项目简介 3二、 公司简介 7三、 跨文化管理 8四、 资本流动与文化流动 14五、 顾客满意度调查与评估 16六、 CS与企业文化的关系 20七、 技术创新与自主品牌 24八、 企业资源配置的区域化与全球化 26九、 从无形之手到有形之手 27十、 企业文化管理与人力资源管理的关系 30十一、 企业形象的构成要素 33十二、 塑造鲜亮的企业形象 37十三、 先进企业的共同精神追求 42十四、 培育有个性的企业精神 47十五、 项目风险分析 54十六、 项目风险对策 56十七、 发展规划分析 58法人治理结构 66（一）股东权利及义务 661、公司股东为依法持有公司股份的人 66股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务 66一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx集团有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约65.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

三）建设规模该项目总占地面积43333.00㎡（折合约65.00亩），预计场区规划总建筑面积84812.25㎡其中：主体工程60692.88㎡，仓储工程14217.73㎡，行政办公及生活服务设施6238.00㎡，公共工程3663.64㎡四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。

在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性但是近年来，国内建筑金属围护系统行业具有强劲的发展势头和广阔的发展前景自2006年开始筹备北京奥运会场馆建设以来，我国承办世界级体育盛事、会议、展览等大型活动愈加频繁伴随着我国经济的快速发展，以钢结构为主体的高铁火车站、机场航站楼、体育场馆、商业设施、大型物流中心、城市功能性建筑等不断增加，以金属围护系统为代表的一些新兴建筑行业迅速崛起六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资30709.85万元，其中：建设投资25390.47万元，占项目总投资的82.68%；建设期利息315.60万元，占项目总投资的1.03%；流动资金5003.78万元，占项目总投资的16.29%2、建设投资构成本期项目建设投资25390.47万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用21927.28万元，工程建设其他费用2703.90万元，预备费759.29万元。

七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入61400.00万元，综合总成本费用47528.99万元，纳税总额6377.67万元，净利润10162.99万元，财务内部收益率27.38%，财务净现值17554.18万元，全部投资回收期4.91年2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡43333.00约65.00亩1.1总建筑面积㎡84812.25容积率1.961.2基底面积㎡27299.79建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩373.392总投资万元30709.852.1建设投资万元25390.472.1.1工程费用万元21927.282.1.2工程建设其他费用万元2703.902.1.3预备费万元759.292.2建设期利息万元315.602.3流动资金万元5003.783资金筹措万元30709.853.1自筹资金万元17828.263.2银行贷款万元12881.594营业收入万元61400.00正常运营年份5总成本费用万元47528.99""6利润总额万元13550.65""7净利润万元10162.99""8所得税万元3387.66""9增值税万元2669.65""10税金及附加万元320.36""11纳税总额万元6377.67""12工业增加值万元21395.94""13盈亏平衡点万元20349.21产值14回收期年4.91含建设期12个月15财务内部收益率27.38%所得税后16财务净现值万元17554.18所得税后二、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：宋xx3、注册资本：1040万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-1-247、营业期限：2015-1-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任三、 跨文化管理（一）跨文化问题的表现根据以上分析，由于国际资本流动，加之人才、技术、商品流动，从而引发跨文化管理问题《世界经理人文摘》对跨国经营管理中的文化困境这样描述道：全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从跨文化问题几乎在全球跨国企业中普遍存在，而且问题相当复杂这里仅就中外合资企业的跨文化问题进行分析德国学者帕特里希亚•派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的归纳很有价值他认为跨文化问题主要表现在：（1）人事管理方面的跨文化问题包括难以挑选出合适的外籍雇员；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题；对“职位基础”的错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲突；培训和进修体制中的“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题；领导中的“压抑效应”导致“自立机制”问题。

2）积极性管理中的跨文化问题包括调动积极性的各种手段提不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人强烈的集体归属需求估计不足；人际关系先于劳动与工作质量，工资体制和福利待遇中的跨文化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不可靠3）交际管理中的跨文化问题包括语言障碍；交际障碍，效率低；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间协调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题4）目标和计划管理中的跨文化问题计划问题；效率意识与无时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要的不同尺度5）决策管理中的跨文化问题决策标准不一致；决策过程不同；决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神6）组织管理中的跨文化问题非正式等级和团队组成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知7）监督管理中的跨文化问题中国人习惯受到严格监督，因此对监督的需要程度不同；凭感情采取的惩罚手段无用；对质量要求不同，感受也不同；工作任务描述不具体，质量无保证导致跨文化管理问题出现的原因很多，从文化层面上看主要有以下几点：（1）目标不一致，双方（或多方）经营者同床异梦。

2）经营理念不同双方（或多方）经营者有的着眼于长远，坚持诚信经营，追求“双赢”或“多赢”；有的则只注重短期利益，忽视长期发展，热衷于一次性博弈，较少顾及企业信誉经营理念不一致主要通过经营决策和策略实施表现出来3）领导风格有差异中、外方企业家表现出的在决策时的独裁与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行等作风的冲突是显而易见的4）价值观有冲突反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一起工作时，认识问题、判断事物的标准不一样5）语言文化与行为举止交流障碍中文的用语习惯、表达方式、用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存在着巨大的差异，出现较大交流障碍，甚至带来误解和矛盾二）跨文化管理模式与内容跨文化管理就是在合资企业经营过程中，对来自不同文化的管理冲突与摩擦所进行的沟通、调解、包容与融合跨文化管理的中心任务是化解文化冲突，共建共享新的企业文化1、跨文化管理模式（1）外资文化主导型这种模式充分尊重和采纳国外投资方的管理模式与经验，把外方母公司文化移植到合资公司，作为合资公司文化的主脉这种模式以整个公司崇尚效率，为最高原则，强行灌输外方文化理念推行这种模式经常出现的问题是，由于外方管理者不大理会本土文化及其影响，尊重本地员工的行为方式和感情不够，容易遭到中方管理者和员工的排斥和抵触。

2）中资文化主导型这种模式以中国投资方的管理模式与经验为基础，以中国企业文化作为合资企业的主导文化这种模式注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁推行这种模式，企业文化的适应性强，但往往不能较好地学习与吸收外方的先进文化与管理经验3）中外文化合作型这种模式对文化差异较大的投资双方均给予充分的尊重，以合作为原则，通过沟通，取长补短，寻找价值共同点这种模式的管理，其主要手段就是沟通，运行过程中有时效率不高4）中外文化融合创新型即在充分挖掘中外双方企业文化优点的基础上，以契合文化为导向，结合合资企业的发展特点，创造其独特的企业文化西安杨森的鹰雁精神就是一个很好的范例。