国际市场竞争战略.ppt

第六章第六章 国际市场竞争战略国际市场竞争战略 v第一节 国际市场竞争分析v一、产业竞争环境分析v 美国著名管理学家迈克尔·波特从产业结构分析入手，研究竞争战略他的理论同样适用于对国际竞争与国际竞争战略的研究按照迈克尔·波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，如图6-1所示这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益现将五种竞争力量作如下分析 图图6-1 迈克尔迈克尔·波特的五种竞争力模型波特的五种竞争力模型 产业竞争对手产业竞争对手现有公司现有公司间的争夺间的争夺买方买方替代品替代品新进入者新进入者卖方卖方新进入者的威胁买方侃价实力替代品或服务的威胁卖方侃价实力1．产业内现有竞争者之间的竞争强度．产业内现有竞争者之间的竞争强度v产业内现有竞争对手的竞争是一种最普遍、最直接的竞争现象。

国际企业为了提高现有的市场地位或市场占有率而利用价格、广告、渠道、服务、产品特色等因素开展竞争在大多数产业中，一个企业的竞争行为会对其他竞争对手产生显著的影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付其中以“价格战”最为典型，一旦企业发起价格战，很可能使产业内所有企业的收入都减少，一损俱损，从而导致整个产业受损v虽然任何产业都不可避免地存在竞争，但竞争强度会因产业的不同而有所不同，即使是相同的产业，其竞争强度也会因为处于不同国家或地区、不同时期而有所不同一般来说，产业内竞争对手的竞争强度主要取决于产业内竞争对手的数量、产业增长速度、产业内的企业所提供的产品的差异化程度以及退出壁垒的大小等四个因素v如果一个产业内竞争对手较少或只有少数几个垄断企业，并且这些企业在规模和对产业总供给上影响能力相对均衡时，该产业的竞争程度就会变得激烈，如市场就处于这种情形此外，当产业增长缓慢时，竞争程度就会较高因为在产业增长缓慢的时候，寻求销售增长的企业必须为获得竞争对手的市场份额而展开剧烈的竞争例如，汽车市场中的豪华车市场的低增长加剧了各企业，包括奔驰公司、宝马公司、丰田公司和尼桑公司之间的竞争，使得原本集中于引进新技术及提高性能和可靠性的竞争转向价格竞争。

2．新进入者的威胁．新进入者的威胁v新进入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的进入者难以进入该行业，进入者的威胁就小决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：v(1)规模经济v(2)资本需求v(3)产品的差异化v(4)转换成本v(5)分销渠道的获得与控制v(6)与规模经济无关的成本优势3．替代产品的威胁．替代产品的威胁v替代产品是指具有相同或相近功能，能够满足顾客同样需求，从而可以相互替代的产品如石油与煤炭，蔗糖、甜菜糖与甜味剂，咖啡与茶，公路、铁路与航空，天然原料与合成原料等，这些都有可能成为相互替代产品几乎所有行业都有可能受到替代品的冲击，当某一产业中的产品存在替代品时，替代产品就会对现有产品构成竞争威胁，这时企业就必须考虑是否对替代品进行抵制或将替代品作为一个竞争对手来对待导致替代产生的因素既有价格因素，又有供需方面的因素，因而企业必须努力消除可能导致替代现象出现的价格差别，并随时关注市场供需的平衡状况，也可以考虑采取产品差别化策略，扩大与替代产品的差距 4．卖方的侃价实力．卖方的侃价实力v卖方的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：第一是供应行业集中化程度高这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响第二是替代品威胁小如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制第三是供应品的特点如果供应商的产品是很重要的生产投人要素，这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，或者供应商的产品是有差别的，使购买者建立起很高的转换成本，供应商的讨价还价能力会比较强第四是供应商构成前向一体化的威胁例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁 5．买方的侃价实力．买方的侃价实力v买方可能是产品的消费者或用户，也可能是商业买主买方的侃价能力主要受到以下四个方面的影响：第一是购买数量如果顾客购买的数量多，批量大，就有较强的讨价还价能力第二是产品的性质如果是标准化产品，那么顾客就存在较大的选择余地，进而可以利用卖方之间的竞争来压低价格；如果是一般的日用品，顾客更关心的是产品价格，对质量的评价处于次要地位；如果是工业用品，顾客就会十分关注产品质量，其次才考虑价格第三是顾客的特点消费者购买人数众多且分散，每次购买数量又少，因而议价能力较弱；工业用品购买者数量少且集中，购买数量大，因而有较强的议价能力；中间商不仅经常大批量进货，而且会对众多买主产生影响，因而具有更强的议价能力。

第四是市场信息如果买方充分了解市场的供求状况和价格的变动趋势，并掌握产品的生产成本和营销成本，就会有较强的议价能力，甚至有可能争取到更优惠的价格 二、二、 国际竞争对手分析国际竞争对手分析v企业在制定国际竞争战略之前，不仅要对目标国的产业环境进行分析，还要具体和深入地分析竞争对手分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望，各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应，以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素（见图6-2），即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力v 图图6-2 国际竞争对手分析的内容国际竞争对手分析的内容 竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将采取什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起对手最强烈和有效的报复？什么驱使着竞争对手未来目标各管理层目标和综合目标假设关 于 其 自身和产业关于其自身和产业 对手在做什么和能做什么现行战略企业现在如何竞争能力 1．国际竞争对手的未来目标．国际竞争对手的未来目标v对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此预知这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件（如经济周期）或对于其它公司战略行动的反应能力。

例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资收益率的公司对经济衰退的反应可能不同对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应在其目标一定的情况下，某竞争对手受到某些战略变化的威胁会比其它对手受到的大得多同样，对竞争者目标的了解有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性竞争对手为达到它的一个中心目标而采取的战略行动绝非偶然事件最后，对竞争者目标的了解有助于了解其上级公司是否会支持下属公司所采取的行动，确定它是否愿做下属公司对付竞争对手行动的后盾国际营销人员必须了解每一个竞争者的未来目标及其目标的侧重点是什么，才有可能正确估计竞争者所采取的策略v竞争对手的未来目标广泛地存在于企业各级管理层和营销战略方面，重点体现在企业的获利能力、市场占有率、技术领先、服务领先和广告、宣传领先等方面譬如，一个以市场占有率为目标的企业会更加关注销售额稳定增长的竞争对手；而以技术领先为目标的企业则更关注那些能不断推出新产品的企业的发展情况v国际竞争者未来目标的形成会受到诸多因素的影响，包括国别背景、公司规模、公司历史、目前的管理方式和经济状况等譬如，就日本的公司和美国的公司而言，对于竞争者所追求目标的看法就有很大的差异。

美国公司通常以追求短期利润最大化为目标，这是因为当前的业绩深受股东们的重视，一旦业绩不佳，股东便失去信心，势必抛出所持有的股票，从而导致公司的资金成本上升相反，日本公司都以扩大市场占有率为其目标，而对利润目标的要求不高这主要是因为公司运作的大部分资金来自银行，而银行收取正常的利息费用并非是高风险的高报酬因而日本公司可拥有较长期的资金回收时间，这些对日本企业采取低价格渗透市场非常有利2．竞争对手的假设．竞争对手的假设v竞争对手分析的第二个内容是识别每个竞争对手的假设，竞争对手的假设一般有两种：一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设竞争对手对自己的假设每个公司都对自己的情形进行假设，如有的公司将自己视为社会上的知名公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀销售实力等对公司情形的这些定位必然指导其行为方式及对事物的反应方式如它将自己视为社会上的知名公司，其战略必然考虑社会影响如果它自视为低成本的生产者，它可能规定一个削价条例使价格自行降低竞争对手对本公司情形的假设可能正确也可能错误，不正确的假设将为其他公司提供有利的契机例如某竞争对手相信其产品拥有最高的顾客忠诚度，当市场竞争激烈时，拒绝降价，因为它深信其行为不会影响它的市场占有率。

其他公司可利用其不正确假设这一有利的契机v竞争对手对产业及产业中其他公司的假设竞争对手对产业及产业中其他公司也有一定的假设，这种假设可能正确，也可能不正确对所有假设的检验能发现竞争对手的管理人员在认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点竞争对手的盲点可能是根本看不清重大事件（如战略行动）何在，也可能是没有正确认识自己，还可能只是很慢地认识自己找出这些盲点可帮助公司产品采取不大可能遭到反击的行动或者采取即使有报复也不太奏效的行动3．竞争对手的现行战略．竞争对手的现行战略v分析竞争对手战略的有效方法是列出每个竞争对手的战略清单要注意区分不同的战略群体战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组企业区分战略群体有助于认识以下三个问题：一是不同战略群体的进入与流动障碍不同比如，某企业在产品质量、声誉和纵向一体化方面缺乏优势，则进入低价格、中等成本的战略群体较为容易，而进入高价格、高质量、低成本的战略群体较为困难二是同一战略群体内的竞争最为激烈处于同一战略群体的企业在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销战略等方面几乎无差别，任何一个企业的竞争战略都会受到其他企业的高度关注并在必要时作出强烈反应。

三是不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争因为不同战略群体的顾客会有交叉比如，实行不同营销战略的复读机制造商都会向学习英语的中学生和大学生销售产品同时每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的情况下尤其如此4．竞争对手的能力．竞争对手的能力v竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到它反击的可能性、时间性、性质及强烈程度，而其优势与弱点，亦即它的实力将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及应付所处环境或发生事件的能力对竞争对手能力强弱的评估可从两大方面进行一是通过对产业结构分析中的五种关键竞争作用力的分析对竞争对手的地位进行考察二是可对竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项进行综合分析和评估诸如对竞争对手的产品、分销渠道、营销与销售、经营、研究与开发能力、总成本、财务实力、组织机构与管理能力等方面进行评估在此分析的基础上，要重点考察竞争对手的核心能力、增长能力、适应变化的能力和快速反击能力 第二节第二节 国际竞争战略国际竞争战略 v一、低成本战略v1．低成本战略的含义v所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势运用这一战略获取利润业绩的思路有二：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率2．低成本战略的意义．低成本战略的意义v企业实施低成本战略可以获取以下几方面的战略利益：第一，企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利第二，面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力第三，当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境第四，企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍第五，在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

3．低成本战略的实施方式．低成本战略的实施方式v企业及其所属事业部可以通过各种方式实施低成本战略例如，简化产品，改进设计，节约原材料，降低工资费用，实行生产革新和自动化，降低管理费用等等v（1）简化产品v（2）改进设计v（3）降低材料成本v（4）降低人工费用v（5）创新生产工艺二、差异化战略二、差异化战略v1．差异化战略的含义v所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂的方式事实上，资源丰富的公司几乎能够及时地仿制任何一种产品或者特色与属性，这就是为什么持久的差异化优势通常要建立在独特的内部能力和核心能力的基础上的原因差异化战略所要寻求的是持久的差异化优势，但这并不意味着企业可以忽视成本因素，只不过成本在此不是主要战略目标而已2．差异化战略的意义．差异化战略的意义v企业实施差异化战略可以获取如下战略利益：第一，能建立起顾客对产品或服务的忠诚度当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个“隔离带”，免受竞争对手的侵害。

第二，顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度第三，差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力第四，企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度第五，企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌3．差异化战略的实施方式．差异化战略的实施方式v差异化战略有多种实施方式，其中最常用的方式包括产品质量差异化、服务差异化、人员差异化和形象差异化不同的事业部和不同产品，可以同时采用两种或两种以上的差异化战略，但必须注意，要对市场进行细分，根据不同的细分市场选用不同的差异化战略v（1）产品差别化是从产品质量、产品款式等方面实现差别寻求产品特征是产品差别化战略经常使用的手段v（2）服务差别化是向目标市场提供与竞争者不同的优异服务企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场差别化就越容易实现v（3）人员差别化是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势v（4）形象差异化是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势三、集中化战略三、集中化战略v1．集中化战略的含义v所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

集中化战略同低成本战略、差异化战略的区别在于集中化战略的注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，其他战略则以广大的市场为目标企业既可以通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这个目标，因而集中化战略具体有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势v2．集中化战略的意义v由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带3．集中化战略的实施方式．集中化战略的实施方式v集中化战略的实施方式包括产品线重点集中、用户重点集中和地区重点集中v（1）产品线重点集中对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，例如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。

v（2）用户重点集中将经营重心放在不同需求的顾客群上，是用户重点集中战略的主要特点v（3）地区重点集中它是指某一种产品能够按照特定地区的需要实行重点集中，以获得竞争优势第三节第三节 不同国际市场竞争地位下的竞争战略不同国际市场竞争地位下的竞争战略 v不同的国际市场经营者的实力和资源总会有不同程度的差异，各自占据不同的市场竞争位置因而没有哪一种战略会适合所有的企业企业必须认清自己在本行业竞争中的真实位置，以此为基础来制定有效的竞争战略为便于分析，一般按市场竞争地位将国际经营者概括为市场领导者、市场挑战者、市场追随者及市场补缺者四种类型v一、市场领导者战略v所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业它在相关产品的市场上占有最大的市场份额，并在新产品开发、价格变动、分销渠道及促销等方面支配和领导着其他企业一些著名的市场领导者如通用汽车公司（汽车业）、麦当劳公司（快餐业）、微软公司（电脑软件）、尼康公司（照相机）、可口可乐公司（软饮料）等这些市场领导者既受到其他企业的尊重，同时也往往成为竞争者的众矢之的，因此领导者必须选择正确的竞争战略才能巩固其领导地位通常为保住自己的领先地位，市场领导者应采取下列三种战略：扩大市场需求总量；保护现有市场份额；提高市场占有率。

1．扩大市场需求总量．扩大市场需求总量v当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业例如消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的是柯达和富士公司市场领导者可以从三个方面扩大市场需求量：一是发掘新的使用者任何产品市场都存在潜在的用户，其原因可能是尚不了解产品信息，或产品价格不合理，或产品存在缺陷企业可以适当采用具有针对性的促销手段，以及进行价格调整和产品改进，同时提高服务的质量，以增加市场对产品的需求例如一位香水制造商的做法是，设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向新的国际目标市场推销香水（地理扩展战略）二是开辟产品的新用途为产品开发新的用途不仅可以扩大原有市场，而且可以进入新的市场领域，进而从整体上扩大企业市场例如杜邦公司开发的尼龙产品，最初是用作降落伞的合成纤维；然后是用作女袜的纤维；接着又成为男女衬衫的主要原料；再后来又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料每项新用途的开发都成功地扩大了市场需求三是增加产品的使用频率和使用量企业可以通过改变消费者的消费观念和消费方法，来促使其增加对产品的消费例如宝洁公司劝告消费者在使用它的产品—海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。

2．保护现有市场份额．保护现有市场份额v企业在国际营销过程中必须注意保护自己原有的市场份额，特别是在企业产品遭遇竞争者挑战时，自己原有的市场随时可能改变作为市场主导者应不断地进行产品改进和创新，完善自身的营销系统，采取主动的进攻式防御来保护自己的市场份额，这也必然要投入一定的成本当企业由于某种原因不能主动出击时，就必须采取相应的防御战略，具体有六种防御战略可供市场领导者选择：v第一，阵地防御v第二，侧翼防御v第三，以攻为守v第四，反击防御v第五，运动防御v第六，收缩防御3．提高市场占有率．提高市场占有率v无论市场领导者的现有市场处于什么样的竞争状态，都存在如何进一步提高市场占有率的问题因为市场占有率的高低直接关系到企业收益状况，在许多市场上，市场份额的一个百分点就价值几千万美元美国咖啡市场份额的一个百分点，值4800万美元，而饮料市场则为1.2亿美元但提高市场份额未必能自动增加盈利，这主要取决于以下三个因素：一是引起反垄断的可能性许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定的限度时，就有可能受到指控和制裁二是为提高市场份额所付出的成本当企业的市场份额越过某个临界值后继续扩张就会使盈利受到损失。

所以由于各种成本的存在，追求太高的市场份额有时得不偿失，放弃一些疲软市场上的份额可能会获得更高的收益三是所采用的营销组合有些营销策略对提高市场份额很有效，却不一定能增加收益只有在两种情况下高市场份额才能带来高盈利：一是单位成本随市场份额的增加而减少，如20世纪20年代初福特公司的T型车；二是提供优质产品所获得的溢价大大超过为提高质量投入的成本二、市场挑战者战略二、市场挑战者战略v1．确定战略目标和挑战对象v大多数挑战者的战略目标是扩大市场份额无论是要击败对手取而代之还是削弱其市场份额，都要正确确定挑战对象通常一个挑战者可以从三种类型的企业中选择一种进行攻击：一是攻击市场领导者这是比自己还强大的对手，因此攻击的风险很大，当然成功的吸引力也很大进攻的策略主要是开发出比领先企业产品的品质、性能更优的新产品、新服务；或者寻找领先企业经营活动中的“漏洞”和失误，然后充分利用这些漏洞和失误扩大自己的战果例如施乐公司开发出更好的复印技术（用干式复印代替湿式复印），于是从3M公司夺走了复印机市场后来，佳能公司也如法炮制，通过开发台式复印机夺走了施乐公司的一大块市场二是攻击与自己实力相当，但经营不善或资源不足的企业，以争夺它们的顾客。

三是攻击一些仅在有限细分市场上从事经营活动的小企业，可以通过企业吞并实现，甚至可通过合并若干小企业成为一流的大企业2．选择进攻战略．选择进攻战略v科特勒在《市场营销管理》和《新竞争》两书中借用了军事战略家们常用的术语，将进攻战略归纳为五种形式：v第一，正面进攻，即集中全力向对手发动正面攻击v第二，侧翼进攻，即采取“避实就虚”的战略原则，集中优势力量攻击对手的弱点，有时亦可采取“声东击西”战略，佯攻正面实际攻击侧翼v第三，包围进攻，即一种全方位、大规模的进攻战略若挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用此战略v第四，迂回进攻，即尽量避免正面冲突，在对方没有防备或不可能防备的地方发动进攻v第五，游击进攻，主要适用于规模较小、力量较弱的企业，其无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻，因而向较大对手市场的某些角落发动游击式攻势，以骚扰对手使之疲于应付、士气低落，并最终使自己在市场上站稳脚跟三、市场追随者战略三、市场追随者战略v市场追随者是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司并非所有在行业中处于第二或第三位的企业都可以或愿意充当挑战者。

实践证明，成功地采取追随者战略的企业也能获高额利润许多居于第二位及以后位次的公司往往选择追随v市场追随者战略的核心是寻找一条避免触动竞争者利益，以免引进报复的发展道路以下几种追随战略可供选择：一是紧密追随全面模仿领导者的产品、包装、分销和广告等它们并不进行任何创新，只是寄生性地利用市场领导者的投资而生存，更有甚者甚至模仿领导者生产“赝品”，沦为“伪造者”例如苹果公司、劳力士公司都深受“伪造者”之害二是距离追随这种追随是在主要方面如目标市场、产品创新等方面追随领导者，但仍与领导者保持若干差异，力图给目标市场带来某些新的利益三是选择追随这种追随者接受领导者的产品，但主动改变或改进它们，以形成自己的特色，从而选择与领导者不同的细分市场许多选择追随者将来有可能成为挑战者四、市场补缺者战略四、市场补缺者战略v所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业每个行业都有些小型或微型企业，它们专心关注市场上被大企业忽略或放弃的某些细小市场，通过为之提供专业化服务来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展这种战略不仅对小企业有意义，而且对那些无法在产业中达到杰出地位的大企业的小部门也有意义，它们也常设法寻找一些既安全又能获利的补缺市场为之服务。

v一般而言，一个理想的补缺市场具有下述特征：有足够的规模和购买力，能够盈利；有成长的潜力；被大的竞争者所忽视；企业拥有有效服务该市场所需的资源和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者补缺战略成功的关键是专业化，企业必须选择一种能扬长避短的专业化模式专业化经营的具体方式较为繁杂，既可按用户性质、规模来选择经营方向；也可以市场的地理位置或市场类别来选择经营方向；还可以从产品组合因素和提供特殊服务的角度来选择经营方向另外还要时刻关注市场空缺的动态变化，因为随着环境的变化，市场空缺可能随时萎缩或变得无利可图，也可能受到大企业的竞争排挤，为此，市场空缺者应在尽可能多的空缺市场同时展开经营，以分散风险第四节第四节 国际战略联盟国际战略联盟 v所谓国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议尽管企业间的合作和联盟关系早就存在，但现代意义上的战略联盟自从20世纪80年代以来才开始大量出现，其发展方兴未艾当今国际战略联盟已从制造业拓展到服务业，从传统产业发展到高新技术产业未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是战略联盟之间的竞争。

v一、组建国际战略联盟的意义v1.有利于打破贸易壁垒，开拓国际市场v2．可以分担巨额的研究与开发费用，降低风险v3．有利于实现优势互补，增强国际竞争实力v二、国际战略联盟的类型v1．水平战略联盟v2．垂直战略联盟v3．混合战略联盟v三、国际战略联盟的形式v1．契约性协议v2．国际联合v3．股权参与v4．合资经营四、国际战略联盟的有效运行四、国际战略联盟的有效运行v1．选择合适的联盟伙伴v2．规范战略联盟的管理v3．尊重和协调双方的文化差异v4．坚持竞争中的合作小结小结 v根据迈克尔·波特的产业竞争模型，产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即新进入者的威胁，买方和卖方的侃价能力，替代品威胁，产业竞争对手竞争这些作用力决定着该产业的最终利润潜力，从而影响产业竞争程度此外还要进行国际竞争对手分析，主要分析其未来目标，对本身及产业情形的假设，分析竞争对手的现行战略，对竞争对手能力进行评估v 一般国际经营竞争战略包括低成本战略、差异化战略和重点集中战略低成本战略的实施方式有：简化产品，改进设计，降低材料成本，降低人工费用，创新生产工艺差异化战略的实施方式有：产品差别化，服务差别化，人员差别化，形象差异化。

重点集中战略的实施方式有：产品线重点集中，用户重点集中，地区重点集中处于不同国际竞争市场地位的企业应采用不同的竞争战略v 国际竞争企业通过组建国际战略联盟，有利于打破贸易壁垒，开拓国际市场；可以分担巨额的研究与开发费用，降低风险；有利于实现优势互补，增强国际竞争实力国际战略联盟可以分为水平战略联盟、垂直战略联盟、混合战略联盟三种类型国际战略联盟的形式包括：契约性协议，国际联合，股权参与，合资经营应加强对战略联盟的管理，确保战略联盟的有效运行 思考题思考题v1．以某行业为例，分析产业竞争五种基本力量对该行业的影响v2．简述国际竞争对手分析的内容v3．分别说明三种一般国际竞争战略的含义及意义v4．简述三种一般国际竞争战略的实施方式v5．论述企业处于不同国际竞争市场地位下的竞争战略选择v案例 雀巢公司的市场领导者战略雀巢公司的市场领导者战略 。