s通用航空公司核心岗位的战略目标薪酬设计方案.doc

第三章 S 通用航空公司核心岗位员工薪酬现状及问题分析 3.1 我国通用航空业现状 3.1.1 通用航空现状 我国通用航空业组建于 1951 年，由于受到各部门的普遍欢迎，得到了较快发 展1979 年通用航空飞机作业 39739 小时但从 1979 年以后的 20 多年，作业量 始终徘徊在 4 万小时左右，飞机数量维持在 400 架左右，发展缓慢，企业的经 营状况、盈利水平都比较差，而且受飞行员的培养、空域管制、机场建设等方面 的制约截至 2008 年底，我国有通用航空机场 70 个，通用航空飞行员 3076 人， 通用航空的航空器总数 898 架（其中 300 多架飞机是民航院校教学使用） ，从事通 用航空作业的企业有 90 多家，其中具有甲类资质的仅有 7 家 3.1.2 通用航空市场规模 我国通用航空早期市场的主要服务对象为政府部门或国有企业，作业价格依 靠政府制定的专业收费标准执行，作业费用由财政支付从作业的项目发展来看， 20 世纪 50 年代至 70 年代，通用航空作业多集中在工农业市场建设中的一些靠常 规手段难以达到时间和工作技术要求的项目70 年代后期至 80 年代中期，通用航 空的重点作业是适应国民经济建设中能源的勘探和开发的需求，最具代表的是海 上和陆上石油服务。

80 年代末至 90 年代中期，占通用航空作业比重大部分的仍是 农、林化飞行和能源的勘探开发中的直升机服务，但通用航空已经出现向社会和 公众提供服务的倾向如空中游览、短途运输和公务飞行近年来，随着国民经济 的持续、快速发展，市场化进程的逐步发展，通用航空的市场结构变化更加明显， 通用航空的作业项目已由两三种增加到 7 大类 100 多种，主要经营项目包括航空 摄影、航空探矿、人工降水、航空护林、飞机灭虫、农林飞行等，服务领域涉及 国民经济建设、科学研究、抢险救灾和社会发展等 10 多个部门和行业，作业范围 遍及全国除台湾和西藏外的省市区[13]我国通用航空的飞行小时从行业组建到上 个世纪末基本徘徊再 40000 小时左右从 2001 年开始才有了较快的发展，2005 年为 8.5 万小时，飞行小时数仍仅为全球的 0.24%，到 2008 年达到 11 多万小时16 3.1.3 通用航空效益 我国通用航空市场规模在 2008 年约为 18 亿元人民币，从业人员仅为 8000 多 人虽然通用航空的市场和收入有了一定的发展，也取得了一定的社会效益，但 是在我国民航业总体份额中仍然处于相当低的位置，从收入来看，还不到全民航 总收入的 1%。

国内的通用航空企业除中信海直、珠直等少数几家通用企业盈利外， 其他通用航空企业基本上处于保本边沿或亏损，经营举步维艰3.1.4 我国通用航空发展的机遇 我国疆域辽阔，人口众多，改革开放 30 多年来国民经济持续快速发展，具备 了发展通用航空的必要经济条件与快速发展的公共运输航空相比，我国通用航 空发展相对滞后，目前还尚属起步阶段由于经济的快速发展、实施可持续发展 战略带来通用航空业务巨大需求，尤其是公务航空、私人航空、紧急救护、工业 航空和农林航空存在巨大增长潜力长期从事通用航空战略研究、市场与经济分 析的中国航空技术国际控股有限公司总裁付舒拉在通用航空大会上预测，未来十 年中国通用飞机的需求总价值将达到 155 亿美元2009 年 12 月，国家民航局下发 了《民航局关于加快通用航空发展的措施》 ，从资金扶持、空域环境的改善、通用 机场的布局与建设、放宽市场准入、壮大通用航空机队实力、航空专业人员的培 养、航油保障、价格管理、服务领域、应急救援能力等方面入手，大力扶持通用 航空快速、协调发展3.1.5 我国通用航空企业飞行、市场营销岗位收入分配现状 我国通用航空企业（主要是指从事通用航空作业）人员的报酬在民航系统内， 相对于民用航空公司来说，普遍是相对较低的。

民用航空公司（国有或地方国有） 作为垄断企业，现金流充裕，传统上“宁负国家，不亏个人” ，待遇一直都比较优 厚他们的核心岗位如飞行、市场营销人员的待遇是相当可观的，飞行员年薪基 本在 25 万至 80 万元之间，市场营销人员的待遇基本在 15 万至 20 万元左右但 是与通用航空企业相比就大相径庭，就连同为核心岗位的飞行员和市场营销人员， 难以望其项背除了本文涉及的 S 通用航空外，国内的其他通用航空公司（从事 通用航空作业）的飞行员除几家在 20-50 万之间较高外，其它通用航空公司的飞行 人员的待遇也基本在 12 万至 25 万元之间，市场营销人员的待遇基本在 4 万至 10 万元之间 3.2 S 通用航空公司企业概况 S 通用航空公司是国内某高校于 2002 年注册伍仟万元人民币、八架飞机成立 的通用航空公司，是国有法人独资有限责任公司，基地设在西南某三个机场，具 有甲类通用航空资质，从事陆上石油服务、人工降水、医疗救护、航空探矿、空 中游览、公务飞行、私用或商用飞行驾驶执照培训、航空器代管业务、通用航空 包机飞行，航空摄影、空中广告、气象探测、科学试验、城市消防、空中巡查， 飞机播种、空中施肥、空中喷洒植物生长调节剂、空中除草、防治农业病虫害、 草原灭鼠、防治卫生害虫、航空护林、空中拍照、飞机租赁。

公司主要从事的业 务有航空护林、人工降水、空中拍摄、大气物理探测 3.2.1 公司组织机构 公司组织机构的设置依照《中华人民共和国公司法》 、有关民航适航法规定及 事业单位的编制设置公司股东单一，股东大会实质上就是股东的校务会；设有 董事会、监事会，董事、董事长，监事、监事会主席由股东任命委派；公司由董 事长兼任总经理，下设飞行副总、机务副总、运行副总、总经理助理，公司二级 机构设置有总经办、飞行部、机务部、航务部、市场部、人事部、财务部、保卫 部同时公司设立党委，下辖人力资源部2.S 通用航空公司亏损原因的深度分析 虽然公司经营趋势较好，但随着作业时间和营运收入的增加，而经营利润却 不见同步增长，每年亏损，下滑趋势还未出现扭转迹象从现象上看，主要是两 点，其一是公司的人力资源成本太高，尤其是核心岗位飞行人员的待遇；其二是 公司的通用航空的作业量仍然不够，没有达到规模效应，企业收入始终达不到公 司维持正常运转的需求从本质上来看，第一个原因飞行员培训体制造成飞行人 员的稀缺性导致的需求远大于供给，稀缺性决定了其在劳动力市场上价格的高 昂飞行员培训体制导致的飞行员的稀缺我们解决不了，但是我们可以通过增加 其飞行小时，相对降低其报酬水平。

其二是公司通用航空作业市场开拓不够，常 规领域未能很好争取，新的业务领域未能得到开拓我们可通过制定相应的薪酬 战略，充分调动市场营销人员的积极性，有效开发通用航空作业任务合同，扩大 公司生产作业量 3.2.3 公司的战略 公司发展的阶段不同，公司的战略也不同公司组建之初，因其股东单位招 收飞行学生严重不足，学校教育用非经营性资产闲置较多，决定出资组建 S 通用航空公司，藉此充分利用单位的闲置资产因此，给公司的定位就比较低，主要 目的是盘活资产，寻找通用航空业务，让飞机上天飞起来，不致闲置随着其全 资股东单位飞行学生生源的逐步趋好和公司的生产经营举步维艰，其全资股东单 位于 2007 年 4 月 12 日召开 S 通用航空公司发展战略研讨会，给公司战略的定位 就是逐步发展通用航空业务，增加作业量；在 91 部审定的基础上，争取 135 部的 审定，走通用和支线运输相结合的道路；逐步扭亏为盈，实现企业赢利，从而实 现企业价值最大化的战略目标 3.2.4 公司的改制 目前公司正在进行改制，2009 年 7 月，公司全资股东与中国××控股集团签 订了改制协议，由中国××控股集团下属的某物流管理有限公司增资 2 亿元，占 公司 80%股权，对 S 通用航空公司实行增资改制。

改制后的 S 通用航空公司计划 引进俄罗斯的米 171 直升飞机（融资租赁方式） ，主要从事通用航空作业，开拓国 内大的通用航空业务，如陆上石油管线巡护，电网架设、巡护，国家护林总站的 航空护林等上亿甚至十数亿的大额合同，同时开展 121 部申报审定，伺机在中西 部推出支线航空，逐步走客、货、邮综合发展的道路现在公司资产审计、评估 也基本完成，改制的报批材料正在紧锣密鼓的准备之中改制后，公司将以独立 法人身份自主经营、自负盈亏 3.3 S 通用航空公司人力资源现状 3.3.1 公司人力资源概况 公司现有员工 59 人，其全资股东委派事业编制身份人员 32 人，外聘人员 27 人公司领导老总、党委书记、副总、总经理助理都是其全资股东单位委派；二 级部门的经理也是从其全资股东单位调入如表 3-4 所示公司人员岗位比例及学历结构比例公司按工作内容将岗位分为空勤人员、 机务人员、市场营销人员、后勤服务人员、管理人员，根据上述公司人员统计表， 公司现有飞行员（空勤人员）12 名，占 20%比例；机务人员 18 名，占 31%比例； 市场营销人员 5 名，占 8%比例；后勤保障人员 7 名，占 12%比；管理人员 17 名， 占 29%比例。

公司人员学历结构研究生 1 人，占 2%比例；大学本科 29 人，占 48 比例；大学专科 21 人，占 36%比例；高中及以下 8 名，占 14%比例如图 3-6、 3-7 所示目前公司员工存在的主要问题有： （1）人员的思想状况不稳定，尤其是公司处于改制期间，对自己的未来职务、 报酬等都不能很好的把握，部分员工尤其是部分飞行人员想返回全资股东单位 （2）公司人员的集体责任意识较差，进取心不强，人浮于事，干工作的主要 就那一部分人，常年不干工作获取高额薪酬的也有 （3）公司员工闲散，常工作时间参与休闲活动，安全问题不能得到全面保证 （4）公司人员分散，相互之间的情感交流较少，团队协作意识不强，公司凝 聚力和向心力不够 3.3.2 公司人力资源战略 人力资源战略是指企业为适应生存和发展，根据企业的总体战略，对人力资 源进行开发，提高企业员工的整体素质，发现和培养出优秀人才而进行的谋划和 方略它包括人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略三个方面 其目的是保证企业对人力资源总量的需要；优化人力资源结构，满足企业各层次、 各专业对人才的需要；提高企业员工适应岗位工作素质和员工整体素质，充分发 挥人力资源的整体效能。

公司根据企业实际情况，结合劳动人事制度、劳动力市 场、人力资源开发、企业投入、社会保障制度等来进行人力资源战略的选择人 力资源开发战略是有效开发企业和业内的人力资源，提高员工的智慧和能力 结合 S 通用航空公司，其人力资源的开发战略是自主培养和招聘人才相结合的战 略，特别是涉及公司的飞行员和市场营销人员，采取自己招收飞行学生、飞行员 25 军转民、聘用自由身的飞行员；市场营销人员自主培养为主，招聘为辅，充分挖 掘现有的营销人员的潜力，利用其熟悉和广泛的社会资源为企业带来效益人才 优化结构战略主要是降低年龄结构和提高学历层次，优化职能结构，降低现在公 司员工年龄偏大、学历较低、阅历较浅的现状如招聘军转民飞行员、自主招收 飞行学生培养公司的年轻飞行员和培养自己的市场营销人员可提高飞行人员的飞 行经验，降低年龄结构和提高学历层次人才使用战略，公司采取任人唯贤战略， 逐步褪去公司现有核心员工事业单位的秉性，充分利用、发挥和挖掘他们的能力 和长处，促使其最大限度的为公司服务 3.4 公司核心岗位员工的界定及构成 3.4.1 核心岗位员工的界定 核心员工是指那些能够帮助企业实现公司战略目标，提高和保持企业的竞争 能力，或者能够直接帮助企业提升经营能力、管理能力和企业抵御风险能力的企 业员工。

在企业，核心员工具有较高的知识或技能，对企业的发展起着重要作用， 是劳动力市场争夺的目标核心员工是企业财富的主要缔造者，通常情况，企业 的价值和利润的 80%是由企业核心的 20%员工创造的创造这部分财富的员工是 企业的核心和灵魂。