我们的绩效考核PPT74页1.ppt

 我们的绩效考核组员:刘彦麟,李舒婷,任仪,王颖,陈月辛,周爱华,朱咏田1一　绩效评估的内涵　　　绩效是指员工的工作行为，表现及其结果绩效评估是定期考察和评定员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例如：如果一门课的评定等级只有两个:及格和不及格,而另一门课程则是分6个等级．学习这两门课时，你所做的努力会有不同吗？一般当课程有６个等级时，同学会更用功地学习．如果只有及格和不及格，那么他们只要努力到使自己及格就够了，不必进行更多努力．　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2二　绩效评估的作用 作用作用员工任用的依据员工任用的依据确定薪酬的依据确定薪酬的依据员工激励的途径员工激励的途径员工培训的依据员工培训的依据调配升迁的依据调配升迁的依据3三　绩效评估建立步骤制订计划制订计划技术准备技术准备收集信息资料收集信息资料分析评价分析评价反馈作用反馈作用步骤步骤4四　谁来做绩效考核　直接上司同事自我评价直接下属    在绩效评估当中一种最新的做法是360度评估5五　绩效考核的具体方法分分级级法法量量表表绩绩效效考考核核法法行行为为锚锚定定评评价价（（ BARS ））关关键键事事件件法法行行为为观观察察评评价价（（ BOS ））目目标标管管理理法法（（ MBO ））情情景景模模拟拟法法具体方法具体方法6v平衡记分卡 (BSC)v关键业绩指标（KPI） v360度绩效评估7平衡记分卡v平衡记分卡与绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略并持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了两个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡与绩效管理的日常运作系统。

8平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤：1. 建立BSC项目组2. 收集数据、安排各项准备工作3. 就公司愿景、战略及目标达成共识4.  确定测量方式5.  决定具体测量指标6.  制定行动方案91011平衡计分卡（BSC）方向性目标方向性目标 (Objectives)测量内容测量内容(Measures)具体进度具体进度(Targets)行动方案行动方案(Initiatives)顾客维度顾客维度12关键业绩指标（KPI）vKPI是绩效管理系统的基础，KPI可以使各级销售人员明确各自的主要责任和工作目标，并以此为基础，明确销售人员的业绩衡量指标，建立明确的、切实可行的KPI评估考核体系是做好绩效管理的关键 13100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度季度年度年度半年半年月度月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分得分权重权重未达目标（未达目标（60-0分）分）达到目标（达到目标（70-60分）分）超过目标超过目标（（90-70分）分）远超目标远超目标（（100-90分）分）绩效绩效要求目标要求目标关键业绩指标关键业绩指标市场部经理市场部经理 月份关键业绩指标考核表月份关键业绩指标考核表单位姓名日期14360 资质评估 经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户15360绩效考核法强调绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象示意图示意图16六　建立绩效考核系统的原则v１．明确公开的原则１．明确公开的原则 （增加了考核的透明度。

必然会大大加强员工间的信任程度，增强团队的凝聚力 ）v２．客观考评的原则２．客观考评的原则（针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩做到“用事实说话” ）v３．与工作相关原则３．与工作相关原则（不同职位所要求的素质　　及能力不同，自然应该使用不同的考核表 ）v４．密切相关者考核原则４．密切相关者考核原则v５．注重反馈原则５．注重反馈原则（反馈考评结果的同时，向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等v６．差异化和公平性相结合的原则６．差异化和公平性相结合的原则v７．可行性和实用性相结合的原则７．可行性和实用性相结合的原则v８．参与原则８．参与原则17七　绩效考核的分类v１．按时间的间隔的性质划分：定期和不定１．按时间的间隔的性质划分：定期和不定期，定期又分为月．季．半年和一年期考核期，定期又分为月．季．半年和一年期考核．．v２．按考核的目的：例行．晋升．转正，评２．按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职称．培训考核．定职称．培训考核．v３．按考核的对象划分：普通员式．管理人３．按考核的对象划分：普通员式．管理人员，技术人员，销售和研发人员考核．员，技术人员，销售和研发人员考核．18v４．按考核主体划分：上级．自我．同事．４．按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合以上各种方法的立体下级和外部考核．综合以上各种方法的立体考核．考核．v５．按考核方式：口头．书面．直接和间接５．按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核．．个别和集体考核．v６．考核标准设计方法：绝对标准和相对标６．考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．准．19八　绩效考核的内在矛盾绩效考核的内在矛盾１．上司角色的矛盾２．员工内在矛盾３．上司和员工之间的矛盾４．企业发展和员工之间矛盾20企业发展企业发展员　　　　　　　　　工员　　　　　　　　　工上　　　　　　　　　司上　　　　　　　　　司21九　绩效考核的偏差九　绩效考核的偏差１．晕轮效应２．近视效应３．中间趋向误差４．过分宽容误差５．过分严格误差６．刻板效应７．偏见22常见的考评错误 （1）1234512345Stereotyping 刻板印象刻板印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应23常见的考评错误 （2）1234512345对比错误对比错误居中倾向居中倾向24常见的考评错误 （3）过宽或过严倾向过宽或过严倾向25十　绩效考核的改善方法绩效考核的改善方法１．将考核性和发展性的功能分开２．改进绩效评估的内容和方法，重点衡量客观和可观察的行为和事件３．使用多方的评估资料，进行立体，全方位评估４．加强评估者的训练５．多注意细节问题，如选择合适考核时间26十一　绩效管理和绩效考核的区别和联系1.　　绩效考核绩效考核只是绩效管理过程中一个局部环只是绩效管理过程中一个局部环节节,只出现在特定的时点只出现在特定的时点.绩效管理绩效管理的工作重的工作重点除了绩效考核以外点除了绩效考核以外,还包括绩效目标的设定还包括绩效目标的设定和分解和分解,绩效跟踪绩效跟踪,沟通反馈沟通反馈,指导辅助指导辅助,绩效绩效改善计划的制订等一系列环节改善计划的制订等一系列环节.2.　　绩效绩效 管理管理主要面向未来主要面向未来,侧重于信息的沟侧重于信息的沟通通,帮助指导和由此带来的绩效提高帮助指导和由此带来的绩效提高.其中其中,沟沟通贯穿于整个过程，而通贯穿于整个过程，而绩效考核绩效考核主要面向过主要面向过去，只侧重于对以往业绩的考核和判断．去，只侧重于对以往业绩的考核和判断．27十二　组织中绩效管理模型沟通沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）（教练）28十三　组织中绩效管理模型的目的１．战略目的１．战略目的　　为了实现战略必需的结果设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保雇员最大限度展现出所需要的行为特征．２．管理目的２．管理目的　　组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息３．开发目的３．开发目的　　通过员工间沟通向员工提供有用的开发反馈29十四　绩效管理系统的标准１．战略一致性２．效度３．信度４．可接受性（员工能感知到公平：程序公平，人际公平，结果公平）５．明确性（绩效衡量系统能为员工提供明确导向，告诉他们公司对他们的期望是什么，如何才能达到要求）30工作效率衡量系统实际的或“真实的”工作绩效污染效度缺失31十四　绩效考核中的责任分工绩效考核中的责任分工 在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任.1.绩效考核中部门经理的责任绩效考核中部门经理的责任:Ø制定适合本部门的考核办法。

Ø 确定被考核人的考核要素.Ø 就被考核人的业绩与其进行深度的沟            通，客观地评价这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的.Ø 对被考核人进行业绩指导Ø  与被考核人讨论发展计划Ø 与被考核人讨论业绩回报的措施322.绩效考核过程中人力资源部的责任绩效考核过程中人力资源部的责任:Ø 制订业绩考核的管理规范表格、制度、规则是要人力资源部来制订的Ø检查、监督业绩考核工作当中的执行情况Ø 收集、整理、分析业绩考核评价的结           果Ø 指导考核人完成考核业绩工作Ø 利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策Ø 接受处理员工有关业绩考核的投诉员工有不满时，人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利33实务篇实务篇v一.企业绩效考核实施的步骤v二.某公司绩效考核实例v三.NBA对绩效管理的启示v四.HR在“中国式”绩效管理中的注意点34一.企业绩效考核实施的步骤35v(一一)、定绩效目标－－员工参与、定绩效目标－－员工参与 v1、关于绩效目标的理解     员工个人绩效目标来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划36公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实实施施考考核核37v2、目标制订方法    1） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；    2） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；     3） 依据个人工作任务制订工作计划； 4） 按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标     38v(二二).定标准－－定标准－－SMART原则原则 1.SMART原则是最常用的区分一个标准是      否符合要求的工具而我们所确定的绩效考  核目标必须是可衡量的或是可计算的 2.标准的设定应分出层次  3.在制定标准的时候,一定要注意与员工的沟通        39SMARTSMART原则原则vSpecificSpecific 指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

且随情景变化而变化的内容 vMeasurableMeasurable 指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标化的指标 vAchievableAchievable 指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标得到的目标vResult OrientedResult Oriented 指绩效考核指标应当设计成指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的能观察，可证明，现实的确存在的”目标 vTime BoundTime Bound 指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标 40v(三三).绩效－－重在改进提升绩效－－重在改进提升   绩效的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，   就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；   另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差   及时纠正。

41v(四四).考核评价－以事实为依据考核评价－以事实为依据    评价制度要合理,评估有技巧,以事实为依据．常见的评价方式包括：工作标准    法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管    理法、强制比例分布法、配对比较法等 42v(五五).考核结果反馈与面谈－－重在改进考核结果反馈与面谈－－重在改进反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变431.绩效结果反馈面谈的步骤1） 面谈准备2）面谈过程控制 3）确定绩效改进计划44二.松川公司绩效考核实例45报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核实施考核反复修改•了解岗位职责•对各类工作的 控制程度•相关的工作流程•对计划 分解归 类•找到对工作考核的关键•确定评分区间•根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标•考核指标分量化指标、定性指标和满意度•与被考核人就考核指标沟通 •与被考核人领导就考核指标沟通 •对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果•确定考核指标•确定各指标的评分标准•把全套考核指标报总经理审批 •在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 ( (一一).).绩效考评考核指标的制定原则与方法绩效考评考核指标的制定原则与方法461）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点( (二二) )绩效考核指标的作用与要点绩效考核指标的作用与要点1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练47(三三)确立绩效评估工作要项确立绩效评估工作要项   按任务来源划分：v公司年度经营目标与重点工作要项v部门/主管期望之重点工作要项v个人职责工作强化与改善要项48 依意义属性划分依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。

生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估产品瑕疵率职务执行态度考核能力评估性格评估常用的专核项目以客观的生产资料为主例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目49( (四四) )绩效考核体系主要绩效考核体系主要考核考核内容内容工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核 用用 途途 •反映实际工作表现•直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 •辅助性资讯 •升/降职时做参 考•辅助性资讯 •升/降职时做参 考 资资 料料 来来 源源 / /评评 分分 人人 •人力资源部 •相关部门•分管经理 •360度考核•领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 性性 质质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软指 标 •主 观 软指 标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性公正性50( (五五) )评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。

级提供发展所需要的反馈              ※含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评   人力资源部汇总人力资源部汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案总经理面谈及总经理面谈及反馈反馈 考评委员会考评委员会讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批人力资源人力资源部汇总部汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案•员工自评员工自评•部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核（综合素质）核（综合素质） 日常考核日常考核月考核月考核普通员工普通员工 360360度考核度考核（综合素质、满意度）（综合素质、满意度）年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反馈面谈及反馈绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核51(六六).各部门经理月绩效考评表举例各部门经理月绩效考评表举例      商品部      生产部      人力资源部52部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：商品部                                       姓名：                                  考核时间段：考核内容                        评分标准优良中差权重91----10076----9061----7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。

有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9% ≥ X ≥ 98% 97.9% ≥X≥95%95% ≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%≥95%≥90%≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。

货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10535455普通员普通员工考核工考核的主要的主要内容内容•上级考评上级考评A1A1（（权重权重60%60%））•部门内其他员工部门内其他员工B1B1（（权重权重40%40%））绩绩效效测测评评表表(七七)普通员工考核的主要内容普通员工考核的主要内容包括工作业绩、包括工作业绩、综合素质综合素质及工作表现等及工作表现等56岗位考核标岗位考核标准完成情况准完成情况40%40%工工 作作 质量质量 30%30%工工 作作 效率效率 30%30%评分项评分项 目目 ( ( 权权 重重 ) )评评 分分 标标 准准 90-100 90-100 分分 80-89 80-89 分分 70-79 70-79 分分 60-69 60-69 分分 59 59 分分 以以 下下 超额/提前完成原计划 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定计划80%-99% 以 下完成原定计划60%-79% 以 下完 成 原 定 计 划 60% 以 下 远优于同事创造丰厚利益略优于同事 带来明显利益质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率特别高 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工作效率普通近于一般水准 工作效率低略低于一般水准 工作效率非常差远低于一般水准 积 极 研 究 显著改进工作主 动 改 进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进，但能接受改进创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工工 作作 创新创新 10%10%工作责任感工作责任感20%20%智智 能能 技能技能 20%20%勤勤 勉勉 程度程度 15%15%忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 主动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 知识经验丰富 判断分析准确 知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内 可自行判断 单纯操作 机械性地执行 分分 析析 判断判断 10%10%团团 结结 合作合作 15%15%工工 作作 纪律纪律 10%10%部部 门门 负负 责责 人人 签签 字字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模范，严格遵守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部部 门门 内内 名名 次次 其其 它它 要要 说说 明明 的的 问问 题题 ：： 其其 它它 扣扣 分分 ( 此项由人力资源部填写 )总总 计计 分分 { =分 项 分 数 X 权 重 }部部 门门 室室 名名 称称 姓姓 名名 普通员工综合评估表普通员工综合评估表普通员工综合评估表普通员工综合评估表注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下）级（请选择上、平或下）工工作作绩绩效效60% ））综综合合素素质质（（ 40% ）） 得得 分分单项小计备注：备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。

57(八八).绩效考核结果处理系统绩效考核结果处理系统二维分析——绩效与能力综合分析中层管理干部的二维排名普通员工整体排名结果分析58 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向综综综综合合合合素素素素质质质质优优优优秀秀秀秀差差差差差差工工工工 作作作作 绩绩绩绩 效效效效低低低低中中中中高高高高针对需要提供针对需要提供针对需要提供针对需要提供培训培养机会培训培养机会培训培养机会培训培养机会根据具体情况根据具体情况根据具体情况根据具体情况考虑淘汰降级考虑淘汰降级考虑淘汰降级考虑淘汰降级或调离现任职或调离现任职或调离现任职或调离现任职位位位位考虑进一步考虑进一步考虑进一步考虑进一步重任，升级重任，升级重任，升级重任，升级找出原因，找出原因，找出原因，找出原因，提供机会改提供机会改提供机会改提供机会改进进进进二维分析二维分析——绩效与能力综合分析绩效与能力综合分析59中层管理干部的排名中层管理干部的排名姓姓 名名工工 作作 绩绩 效效 考考 核核 名名 次次综综 合合 素素 质质 排排 名名A AB BC CD D1 12 23 34 41 12 23 34 4•年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

二维排名二维排名总排名总排名姓名姓名 考核总分名次考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）60普通员工全员排名计算方法普通员工全员排名计算方法计算过程计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。

4则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2 “部门得分”利用部门经理的业绩得分考评计算表考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调整比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586 110.252 110.25 84 107.688 107.69 80 102.56 102.5678 99.996 100.00 76 97.432 97.4372 92.304 92.3070 89.74 89.7480 111.12 128.5778 108.342 125.3570 97.23 112.50 60 83.34 96.42 100 104.2 126.5096 100.032 121.4492 95.864 116.38100 119 129.2396 114.24 124.0688 104.72 113.73 76 90.44 98.2260 71.4 77.5478100/78 =1.28270 1.00072 . 81 1.157 96 85 1.21484 76 1.086 100/72 1.389 100/96 =1.042100/84 =1.19061经综合分析，根据考评结果决定经综合分析，根据考评结果决定…………综综合合素素质质高高中中低低低低中中高高工作绩效工作绩效有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋生机会•要求努力工作提高绩效•轮换岗位给予第二次机会优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金•鼓励：争取更大绩效•机会：具有晋级的条件非常优秀者非常优秀者各种机会和奖励：•高额加薪及奖金•连续获得则可优先晋级•其它各种奖励有问题者有问题者•停止一切机会与奖励•在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习•进入观察期，考虑下一步如何处理•考虑减薪失败者（失败者（5%5%））•立即淘汰有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋升机会•给一年的机会要求其提高能力和素质•要求其参加培训和学习有问题者有问题者•停止一切机会与奖励•在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效•进入观察期，考虑下一步如何处理•考虑减薪优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金•鼓励：继续提高素质•机会：具有晋级的条件表现尚可者表现尚可者•对加薪和晋级均需慎重考虑•提出绩效要求•培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展62(九九).绩效面谈绩效面谈v以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的v针对特定事件具体而明确针对特定事件具体而明确v切不可置身事外切不可置身事外v积极的聆听积极的聆听v不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较v成功与失败的回馈并重成功与失败的回馈并重v注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁v惩罚赢家惩罚赢家63面谈效果评价面谈效果评价v面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？v如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？v我学到什么新东西？关于技巧？关于我自己？关于我的机构？v谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？v是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？v是否觉得下次面谈会更有效？64三. NBA对绩效管理的启示65v1.尽量将考核内容量化尽量将考核内容量化   NBA球员的好与差，不是主观看工作表       现，而是一切都用数据说话。

v启示: 尽量减少主观评价内容,尽量在量化的基础上建立考核模型 符合SMART中的M66v2.设立合适的考核周期设立合适的考核周期在NBA，每场比赛的每一节，助理教练都会把球员的场上数据统计出来反馈给当事人，比赛中每个人的表现一幕了然v启示：企业里的绩效考核周期设定，很容易走两个极端，要么太长，要么太短 ，设立合适的考核周期很重要67v3. 建立多样性指向的绩效考核建立多样性指向的绩效考核在NBA，评价球员的指标多如牛毛，什么“全明星”、“得分王”、“进步最快球员”、“最佳教练”、“最佳球队”，等等，不一而足让每一个人都有获奖成为“最佳”的机会 v启示：在企业中建立多样性的绩效指标，可以满足多样性的需求也符合SMART中的A，在员工的各个成长阶段找到契合其自身的目标  68v 4.加强对历史绩效结果的总结和分析加强对历史绩效结果的总结和分析   在NBA中,各个位置的球员的培养时间长短 都不同,NBA的总经理和教练们要利用这些“位置球员成长规律”来做交易、建队伍、定战术，在联盟里打拼v启示:企业里，通过加强对员工历史绩效结果的总结和分析，我们可以得到代表性岗位的成熟周期、团队的成长曲线，校正团队人员组成和员工薪金结构，改善培训的针对性，准确合理地进行人力资源配置。

 69四.HR在“中国式”绩效管理中的注意点70v中国企业难以完美使用西式绩效管理的原因中国企业难以完美使用西式绩效管理的原因:    1.战略目标的缺失    2.管理基础的差异    3.人力资源管理能力的薄弱     4.中庸之道的思维习惯    5.内敛的传统风格71v以上这些因素注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施西方完整的绩效管理体系，因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式所谓“中国式”绩效管理绝非再另创一套绩效管理理论，而是根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点： 721.让绩效管理通俗化2.考核指标不求全只需符合企业发展实际即可 3.柔性管理高频度与硬性考核低频度相结合 4.考核结果的多样化运用 73v谢谢大家!74。