造就卓越团队管理技能提升培训任奇慧.ppt

任奇慧 2011.11.28－12.1 北京造就卓越团队管理技能提升培训管理技能提升培训 P&R Consulting Dun & Bradstreet Stork Inc. AT&TFrankwell工作经验：自我介绍培训经验：• 专注于领导力培训，特别在情商、沟通、教练技巧及冲突管理领域• 最受欢迎的课程包括： 《情商成就金牌领导力》、《金牌沟通》、《教练与技巧》《激励：造就优秀团队》、《危中有机之冲突管理》、《压力管理》、《问题分析与解决》、《职业塑造》、《大客户关系管理》、《 赢得客户忠诚--增值客户服务》等管理咨询经验：•曾亲自参与多个知名企业如西门子公司、爱立信通信系统、拜耳、康明斯、道达尔石油、西安杨森、诺和诺德医药、希望集团、东阿阿胶集团等的管理咨询项目自我介绍内容管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励 教练与团队发展艺术与团队成功内容管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励 教练与团队发展艺术与团队成功迎接挑战，你准备好了吗？•领导力最需要的素质、技能有哪些？中国目前的竞争环境对领导力的挑战 如何选才：如何选才： 如何留才：如何留才： 如何激励：如何激励： 如何管理：如何管理： 员工往往会与直接上司形成一种纽带关系。

员工往往会与直接上司形成一种纽带关系 EQ vs. IQ管理是什么？管理工作分为以下五项：管理工作分为以下五项：管理工作分为以下五项：管理工作分为以下五项： 1.1.组织组织组织组织——选择人选择人选择人选择人2.2.制定目标制定目标制定目标制定目标——要求人要求人要求人要求人3.3.激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励与沟通——激励人激励人激励人激励人4.4.培养他人培养他人培养他人培养他人-- --人人人人5.5.衡量衡量衡量衡量——评估人评估人评估人评估人-- -- 美国管理大师德鲁克美国管理大师德鲁克管理是什么？•计划•组织•协调•控制•领导管理的三个事实–管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程–管理者的价值是来自于他的员工做了什么，而不是他做了什么–管理者对员工的需要，远大于员工对他的需要9管理者角色转变业务 管理 讨论与分享：•角色转变给你的最大感触？•管理者角色转变难的原因是什么？经理人的职业素养•I21I I表示自己一个人表示自己一个人表示自己一个人表示自己一个人I I表示纵向表示纵向表示纵向表示纵向I I表示精深的专业能力表示精深的专业能力表示精深的专业能力表示精深的专业能力I I表示专才表示专才表示专才表示专才; ;I I表示承担较少压力表示承担较少压力表示承担较少压力表示承担较少压力I I表示抱怨表示抱怨表示抱怨表示抱怨TT T表示一个团队表示一个团队表示一个团队表示一个团队T T表示加上横向的整合表示加上横向的整合表示加上横向的整合表示加上横向的整合T T表示管理能力的博通表示管理能力的博通表示管理能力的博通表示管理能力的博通T T表示通才表示通才表示通才表示通才T T表示承担更多的压力表示承担更多的压力表示承担更多的压力表示承担更多的压力T T表示开口沟通表示开口沟通表示开口沟通表示开口沟通成为优秀的管理者：• •从从从从 I I 到到到到T T的一些建议：的一些建议：的一些建议：的一些建议：• •承认自己的无知承认自己的无知承认自己的无知承认自己的无知• •树立员工为本的管理意识和心态树立员工为本的管理意识和心态树立员工为本的管理意识和心态树立员工为本的管理意识和心态• •把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源• •拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师• •多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上• •主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训• •平时多读几本好书平时多读几本好书平时多读几本好书平时多读几本好书• •不断实践所学不断实践所学不断实践所学不断实践所学• •… …… …22管理者扮演着哪些角色？–对上级：–对下级：–对平级：–对客户：11辅佐者 教练协作者朋友和顾问管理者角色认知（一）–作为下属：辅佐者–角色错位：11•民意代表？•领主？•向上错位？•讨论：•如何向老板反映问题？•正确地做事还是做正确的事？管理者角色认知（一）向上沟通的8个原则•适当的时机•适当的地点•选择题•事实与数据•简明扼要•充分准备•留有余地•尊重领导决策管理者角色认知（二）–作为上司：领导者／教练–角色错位：11•业务骨干？•老好人？•官僚？管理者角色认知（三）–作为同事：协作者／内部客户–角色错位：11•竞争者？•结盟者？管理者角色认知（四）–作为供应商：朋友和顾问–角色错位：11•甲方 vs. 乙方管理者的良好心态•积极主动•目标导向•责任心•团队精神•学习•不找借口11内容管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励 教练与团队发展艺术与团队成功IQ vs. EQ•对20世纪50年代在UCB毕业的80名理科博士进行了40年的跟踪调查：情商（而非智商决定了他们的成功）•Pepsi Co.的调研：情商高的管理者领导的部门每年平均超越业绩目标15-20%•公司最希望新员工拥有的品质：67%为情商 ----（Goleman等，2002）IQ：(Intelligence Quotient)逻辑推理能力分析推理能力语言能力方位判断能力情商情商•“与自我、与他人相处的能力” -- 丹尼尔.戈尔曼，心理学家•“我们每一个人都是由自己一再重复的我们每一个人都是由自己一再重复的行为所铸就的。

因而优秀不是一种行行为所铸就的因而优秀不是一种行为，而是一种习惯为，而是一种习惯亚里士多德，希腊哲学家亚里士多德，希腊哲学家情商的核心价值令自己自信具有人格竞争力得到他人的尊重更强的交际能力更加融洽的人际关系工作成功的关键要素 自知自控自励同理心和谐相处情商五要素：约哈里象限• 我知道我不知道别人知道别人不知道思维模式：发现我的色彩思想结论行动行动结果结果罗德斯罗德斯TIP问卷问卷 思维模式 思维模式的三种风格 什么是新的？什么是对的？什么是真的？蓝色思维：蓝色思维： 作出作出判断 坚持个人价值观坚持个人价值观 要求结果要求结果红色思维：红色思维： 明确表述事实和细节明确表述事实和细节 搜集并组织数据和资料搜集并组织数据和资料 专心倾听和观察专心倾听和观察绿色思维：绿色思维： 产生很多构想产生很多构想 发现创造性的问题解决方式发现创造性的问题解决方式 设定假设情境设定假设情境 运用自己直觉运用自己直觉思维模式的三种风格创意令他们兴奋偏好新事物和突破性思维有时缺乏行动三种思维模式的优势和劣势各是什么？三种思维模式的优势和劣势各是什么？ 善于决策-长话短说 偏好行动 有时武断、缺乏耐心 愿意花较长时间搜集资料偏好数据有时繁琐 蓝色：红色：绿色： 思维模式蓝色红色绿色硬性攻击提案进行比较测试和挑战关注细节搜集数据寻求完整的图景独创性变革好奇心软性用热情激励用活力和能量影响鼓舞他人观察与倾听咨询和指导沟通与互动看到多种可能性创造情境展望未来与愿景思考思考如何改变思维模式以驱动公司发展？如何与不同思维模式的人沟通？•。

建立良好的人际关系：•建立你的情感银行账户•情感储蓄 vs. 透支建立良好的人际关系：•理解别人的观点 •道歉的艺术•伟大的宽容•不要轻易做判断•运用正面的词汇培养同理心： 内容管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励 教练与团队发展艺术与团队成功认识沟通的真谛•目标目标•信息信息\思想思想\情感在个人情感在个人\群体间的传递群体间的传递•达成共同的协议达成共同的协议• 认识沟通的真谛•思考：为什么思考：为什么“沟而不通沟而不通”?为什么沟而不通？个人独特的感知过滤价值观需要目标兴趣信仰看法预期要求知识感情语言教育客观现实（世界本来的样子）主观意识（世界看起来的样子）有效沟通的三个环节•倾听倾听•提问提问•表达表达为什么我们存在倾听问题？•成功的销售：成功的销售： •倾听：提问：讲述倾听：提问：讲述 = 用口去听听有效沟通之二: 提问•提问的方式:•封闭式•开放式•两种方式有何优劣?有效沟通之二: 提问•提问的四个小技巧提问的四个小技巧:•提问之前先说明目的：“为了……”，“想了解……”，“请问……”•沉默的妙用•同时只问一个问题•反问（了解真实原因和潜在需求）有效沟通之三：表达•沟通中的表达“话图话图”练习的启示：练习的启示：• • • • 有效表达的因素•你要说什么？（What)•你要达到什么目的? (Why)•你在对谁说话？ (Who)•你要怎样表达？(How)•你如何控制时间? (When-How long)有效的内外部沟通•管理我的上司ü适应新领导ü寻找共同点ü了解上司的期望ü不要让上司感到意外ü主动而非待命ü提出解决方案而非仅提出问题ü帮助上司成功就是帮助我成功有效的内外部沟通部门之间的沟通ü我理解我们的角度不同ü我知道我们对事不对人ü我不只摆问题,我提出解决方案有效的内外部沟通与下属的沟通ü倾听ü正面ü坦诚ü引导ü赞美有效沟通秘诀 ── 赞美的力量•真诚•真实•具体•独具慧眼•表明自己的感受•不急于表达，适时内容管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励 教练与团队发展艺术与团队成功执行力•思考与讨论：执行不力的原因有哪些？授权的三要素确定目标监控过程反馈结果、、！授权量表授权程度委托式指挥式批准式把关式追踪式控制程度授权的改进必须授权而未授权应该授权而未授权可以授权而未授权不应该授权而授权•M o t i v a t i o n什么是激励？激励的艺术•“三位一体”换位定位到位激励的艺术（一）：换位 自知知彼倾听 激励的艺术•“三位一体”换位定位到位激励的艺术（二）：定位── 马斯洛，《人类激励理论》，1943生理需求尊重需求自我实现需求归属需求安全需求激励的艺术（二）：定位•激励的分类：•恐惧式激励•诱因式激励•态度式激励激励的艺术（二）：定位•目标管理•绩效考核•授权•调动头脑和心灵调动头脑和心灵•要么前进死，要么后退死，•但还有一条路，•选择勇敢和对祖国的热爱•相信一定能够胜利•给他们希望、自尊和战斗的欲望 激励的艺术•“三位一体”换位定位到位激励的艺术（三）：到位•目标管理：SMART原则•绩效考核：奖优惩劣•授权：与监控•调动头脑和心灵：激发责任感与荣誉感设定目标：SMART原则• S pecific 具体的具体的• M easurable可以衡量的可以衡量的• A chievable可实现的可实现的• R ealistic现实有意义的现实有意义的• T ime-based有时间限制的有时间限制的设定目标：SMART原则•目标内容完成时间完成第一季度销售额200万 完成一月份招聘计划, 招聘到20个合适人选2003年3月31日2003年1月31日目标管理的好处目标管理的好处1.明确公司明确公司, 团队及个人的团队及个人的发展方向发展方向2.增加下属对决策的增加下属对决策的参与参与3.改善沟通改善沟通,增加增加凝聚力凝聚力4.提升个人提升个人能力能力,发挥积极性和创造力发挥积极性和创造力5.激励激励手段手段6.改善绩效改善绩效7.改善改善时间管理时间管理8.有效的管理工具有效的管理工具目标管理的过程•三三步骤步骤:•1。

设定目标和制订计划设定目标和制订计划•2跟进和观察目标完成进展情况跟进和观察目标完成进展情况•3对工作绩效的正式评估和反馈对工作绩效的正式评估和反馈哪些问题会影响目标管理的有效性•对组织内实行目标管理没有在管理理念上得到支持•在设立目标时没有让下属充分的参与•对目标的实施没有进行足够的回顾和评估•没有与薪酬奖惩结合内容管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励 教练与团队发展艺术与团队成功企业在留住人才方面所面临的挑战企业在留住人才方面所面临的挑战•人才获取•培训和发展•绩效管理•授权•继任规划•主人翁意识和责任感•调动员工的心灵和头脑GE的启发•选才•入职•培训•考评•教练式•轮岗•奖励•继任规划因材施教•技能价值观4213高低弱强•列举优秀的管理教练所应具备的能力和行为：•表现出关爱且有备而来•安排会谈时间•建立信任 • 征求意见• 积极倾听• 促进对话• 确认需求•提供视角•给予反馈•建设性地面对问题•鼓励变革•制定目标和行动计划•授权和督促•贯彻始终•表彰与奖励与教练的关键因素•建立信任•提出问题•积极倾听•有效沟通•给予反馈教练技术工具箱•确认核心能力和战略，以发展技能和行为能力（行为）需要教练式的领域1.个性特点2.一般知识3.技术性技能4.人际技能5.团队技能6.其他行为•教练式框架：1.准备2.开端3.确认感知和需求4.促进和鼓励解决方案的形成5.致力于行动6.跟进与监督教练技术工具箱教练式流程•1.准备：准备：•设定目标-讨论的目的目的：-你想要达成的结果结果：-想要沟通哪些具体要点要点：-对方对方的思维模式、技能、动机是怎样的：-这会对你的教练式方法产生怎样的影响：•2.开端：开端：•建立和谐的关系•陈述目的目的•别忙作评价•准备好倾听倾听-如何陈述核心问题：-采用何种开场白开场白：-有哪些具体绩效预期绩效预期：-预期绩效与实际绩效有哪些差距差距：教练式流程•3.确认感知和需求：确认感知和需求：•鼓励鼓励对方表明自己的感知（优势、挑战）•澄清你的理解•表述你的感知（具体例子具体例子）•检验感知的准确性，以：✓保持双向双向沟通✓使得员工消除任何误解并帮助消除不当的沟通-他（她）可能对讨论做何反应：-哪些沟通技能是最重要的：-哪些具体建议具体建议能确保他的绩效达到预期：教练式流程•4.促进并鼓励解决方案的形成促进并鼓励解决方案的形成：•双向交流•检验障碍•深入了解关键问题、困难困难•探索解决方案解决方案•在必要时修改解决方案•明确、总结解决方案-他在力图达成预期目标时可能面临哪些障碍：-你能提供哪些资源资源：教练式流程•5.结尾（行动步骤）：结尾（行动步骤）：•至少在一个行动步骤上达成共识共识•让他（她）总结他（她）总结你们达成了哪些共识•表达真诚乐观的态度，鼓励鼓励对方•制定跟进步骤-你要得到哪些具体承诺承诺：-在什么时间时间框架内：•6.跟进（监督）跟进（监督）•根据议定的方式展开跟进跟进-你会实施哪些具体的跟进活动：-下一个跟进活动是什么时候：教练式的会谈•不受干扰•激励部属•说出面谈的目的•让部属先发言、让部属思考•切忌争论•做好记录教练式•案例演练教练式（课后作业）•以一个你近期计划进行的人员为例：•1.他（她）有哪些优势？•────────────────────────────•2.他（她）有哪些弱点？•────────────────────────────•3.他（她）的以下方面如何？•a.思维模式：─────•b.个性类型：─────•c.冲突处理方式：─────•4.你进行教练的目标是什么？•────────────────────────────•5.你计划采取哪些策略？•────────────────────────────内容管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励 教练与团队发展艺术与团队成功建立高绩效团队思考：为什么会有“坏”的团队？建立高绩效团队如何建立高绩效团队？建立高绩效团队（整体优势）架构（共同绩效目标的承诺）团队成员（角色）团队压力、团队动力和凝聚力沟通渠道企业品牌、企业文化团队的七种角色•实干者：有点保守、有很好的自控能力和纪律性，有责任感、守纪律。

•协调者：自信、不带个人偏见、冷静、自信、有控制力，善于协调各种复杂的关系•“推进者”：说干就干，办事效率高，自发性强、目标明确富有激情，但喜欢挑战别人，好争端•“创新者”：是点子型的人才，但好高鹭远，不太关注工作细节和计划，喜欢过分强调自己的观点•“监督者”：冷静、不易激动、善于分析和评价•“凝聚者”：合作性强、性格温和、俗称“和事老”•“完美者”：注重细节力求完美，事必躬亲、易焦虑打造学习型团队如何打造团队的学习文化？内容管理者角色认知情商与人际关系管理有效沟通授权与激励 教练与团队发展艺术与团队成功艺术与团队成功印刻在安德鲁·卡内基墓碑上的话：“这里长眠着一个人／他知道如何在其事业中／启用比自己更好的人。