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管理学知识点第一篇 总论第一章 管理活动与管理理论1、（名词解释）管理：管理是指组织为了达到个人无法实现 的目标， 通过各种 职能活 动，合理分配 、协调相关资源的过程进一步解释：（1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和调节的过程，而不是其他3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源4）管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标，而目标仅凭单个人的力量是无法完成的，这也是 建立组织的原因2、所有管理者都行使着五种管理智能：计划、组织、指挥、协调和控制3、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续4、（判断题）管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色5、（判断题）管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能6、在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动没有管理理论和管理思想）（案例分析题）7、科学管理理论科学管理理论标志着管理学的形成 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率泰罗的科学管理理论包括： 工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离 对科学管理理论的评价：1）冲破了多年来沿袭下来的传统落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理 论上的创新；2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生 产的发展；3）使管理理论的创立和发展有了实践基础；4）管理职能与执行的分离。

局限性：1）泰罗对工人的看法是错误的他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高 自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设2）泰罗的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素3）“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何 经营和管理的问题4）混淆分析原则和行动原则5）计划工作与实际工作分离8、组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构 法约尔第一个提出五个职能和 14条原则韦伯认为权威有三种：个人崇拜师权威、传统式权威、理性—合法的权威（才权威才是 理想组织形式的基础）9、行为管理理论梅奥的霍桑试验：（1）工人是社会人，而不是经济人2）企业中存在着非正式组织3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第二章 管理道德与企业社会责任1、影响管理道德的因素（判断题）阶段层次前惯例戻次1 只受个人利益的影响决策的依据是本人利益， 1 遵守规则以避免受到惩罚2 这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚 2 只在符合你的直接利益时才遵守规则 决定的惯例层次1受他人期望的影响2 包括对法律的遵守，对重要任务期望的反应 以及对他人期望的一般感觉原则层次1受个人用来辨别是非的道德准则影响。

2 这些准则可以与社会的规则 或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致3 做你周围的人所期望的事4 通过履行你允诺的义务来维持平衡秩序5 尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾 支持不相干的价值观和权利6 遵守自己选择的道德准则，即使这些准则 违背了法律2、 多说成年人的道德发展处在第四阶段3、 个人特性：管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力4、 自信心和自控力强的人，一般都会深信自己的判断是正确的，因而通常都能坚持去做自 己认为正确的事内在控制中心的道德判断等比外在的更加趋向一致）5、 社会责任是指企业追求有利于社会长远目标的实现的一种义务，它超越了法律与经济对 企业所要求的义务6、 （论述题）企业社会责任的体现 （一）办好企业，把企业做强、做大、做久增强企业竞争力，向社会提供更好的产品与服务，提供更多就业机会，职工全面提高二）企业一切经营管理行为应符合道德规范企业的经营管理会对社会产生善或恶的影响，尤其不合格产品会对社会造成极大伤害三）社区福利投资要为所在社区福利投资均不应以赚取利益为目的，因为社区为企业发展做出了贡献四）社会慈善事业 对一切需要帮助的人应尽社会责任，不攀比作秀，要实事求是，量力而行五）自觉保护自然环境 主动节约能源降低消耗，减少对生态破坏，参与节能产品研发，参与地球灾害的治理第三章 全球化与管理1、全球化管理的环境因素*政治与法律环境*经济与技术环境*文化环境第四章 信息与信息化管理（不考）第二篇 决策与计划第五章 决策与决策方法1、决策的目的是解决问题或利用机会2、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：（1）组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映 这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限 的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。

3、决策的依据：管理者在决策时离不开信息信息的数量和质量直接影响决策水平4、（简答题）决策的过程：1 诊断问题（识别机会） 2 明确目标（关键） 3 拟定方案4 筛选方案 5 执行方案 6 评估效果5、（论述题等考得多）决策的影响因素 第一，决策是为组织的运行服务的，组织总是在一定的环境下运行的环境因素：环境的稳定性、市场结构类型、买卖双方在市场的相对地位变化第二，决策作为一个过程，是在组织中完成的决策所针对的是组织内部产生的问题或 组织面临的机会，最终选择的行动方案是在组织内部实施的并且需要消耗组织的资源 组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式 第三，决策的对象是组织在运行过程中产生的问题决策问题的性质：问题的紧迫性和重要性第四，决策者的心理与行为特征均会左右决策决策主体因素：个人对待风险的态度、能力、价值观、决策群体的关系融洽程度6、环境稳定，中低层管理者决策；环境剧烈变化，高层管理者决策7、（选择或判断题）市场垄断程度高，决策重点在于：如何改善生产条件，如何扩大生产规 模，如何降低生产成本等垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想8、（选择或判断题）市场竞争程度高，决策重点在于：如何密切关注竞争对手的动向，如何 针对竞争对手的行为作出快速反应，如何才能不断向市场推出新产品，如何完善营销网络等。

激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经验思想9、头脑风暴法原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论（2）建议不必深思熟虑，越多越好（3）鼓励独立思考、奇思妙想（4）可以补充完善已有的建议10、经营单位组合分析法（组织中用到）课本 P110第六章 计划与计划工作1、计划内容包括 5W1H：What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who 谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How 怎样做？方式、手段2、（判断题）（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的3、 （判断题）所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要进行计划工作4、 计划的类型*根据时间长短：长期计划 短期计划*根据职能空间：业务计划 财务计划 人事计划 业务计划是组织中的主要计划（包括生产和销售计划等） 财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕业务计划而展开的 财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证综合性程度： 战略性计划战术性计划 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5 年以上） 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战略性计划的两个特点：长期性与整体性*根据明确性： 具体性计划指导性计划*根据程序化程度： 程序性计划非程序性计划5、 （选择题）计划编制过程：1 确定目标（注意：决策的第二步才是明确目标）2 认清现在3 研究过去4 预测并有效地确定计划的重要前提条件5 拟定和选择可行性行动计划6 制定主要计划7 制定派生计划8 制定预算，用预算使计划数字化第七章 战略性计划与计划实施1、(案例分析)战略环境 课本 P1392、(判断题)战略性计划的选择基本战略：成本领先企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低 生产成本厂商特色优势企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。

它选择许多客户重视 的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求目标集聚企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣，为他们服务而不是为其他细分 市场服务多元化战略： 同心多元化 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 混合多元化 企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务3、 (论述题)目标管理基本思想(1) 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来 保证企业总目标的实现2) 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定 彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3) 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理 人员或工人对企业总目标的贡献4) 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制， 而不是由他的上级来指挥和控制5) 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标4、 目标管理的过程1制定目标 2明确组织的作用 3执行目标 4评价成果5 实行奖惩 6 制定新目标并开始新的目标管理循环5、 滚动计划法最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更切合实际6、 滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施 的有效方法7、 网络图中比较各路的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线第三篇 组织第八章 组织设计1、（简答题）组织设计的原则（1）专业化分工的原则（2）统一指挥原则 上级可以越级检查工作，不可以越级指挥工作（3）控制幅度原则（4）责权对等原则（5）柔性、经济原则2、（选择题）当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制定明 确的规章制度、工作程序和权利层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设 计可以采用机械式的层级结构。

而在环境较为不确定的时候，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确 组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式3、（简答题）职能部门化是一种传统而基本的组织形式按照生产、财务管理、营销、人事 研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长4、管理幅度：指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。